说明绩效考评的具体步骤和要求
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发布时间：2022-05-13 21:11
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热心网友
时间：2023-10-28 21:15
步骤一：设定绩效目标和指标
1. 确定绩效目标：与员工一起设定明确的绩效目标，这些目标应与组织的战略目标和个人职责相一致。
2. 确定绩效指标：确定衡量绩效的具体指标，可以是工作成果、关键任务完成情况、个人行为和技能等。
步骤二：收集绩效数据和信息
1. 数据收集：收集员工的绩效数据和信息，可以通过观察、记录、报告、评估、客户反馈等方式获取。确保数据的准确性和可靠性。
2. 多方评估：收集多方评估的数据，包括上级评估、同事评估、下属评估、客户评估等，以获取全面的绩效信息。
步骤三：评估和分析绩效
1. 绩效评估：根据设定的绩效目标和指标，对收集到的数据进行评估。评估可以使用定量和定性的方法，如评分表、绩效评估矩阵、绩效评级等。
2. 绩效分析：分析评估结果，识别员工的绩效优点和改进领域。分析可以涉及与预期目标的对比，以及与其他员工或团队的比较。
步骤四：提供绩效反馈和指导
1. 绩效反馈：向员工提供具体、准确、建设性的绩效反馈。反馈应注重员工的优点和改进方向，帮助他们认识自身表现，并理解如何提高绩效。
2. 绩效指导：与员工一起制定改进计划和目标。提供指导和支持，帮助员工制定行动步骤和发展计划，以实现改进目标。
步骤五：制定绩效改进计划
1. 制定计划：与员工一起制定改进计划和目标，明确改进的行动步骤、培训需求、资源支持等。
2. 监测和跟踪：定期监测和跟踪员工的绩效改进情况，确保改进计划的执行和效果，并根据需要进行调整和支持。
步骤六：奖励和激励高绩效
1. 奖励措施：根据员工的高绩效，提供适当的奖励和激励措施。奖励可以是薪酬调整、晋升机会、奖项、表彰等形式，以激励员工继续提高绩效。
步骤七：持续改进和监测
1. 改进绩效管理：定期评估和改进绩效管理的过程和方法。根据经验和反馈，调整绩效指标、评估方法、反馈机制等，以提高绩效管理的效果和效率。
2. 监测和评估效果：定期监测和评估绩效考评的效果。评估绩效考评的有效性和公平性，并根据需要进行调整和改进。
绩效考评的要求：
1. 公正公平：绩效考评应公正、公平，避免偏见和歧视，评价标准应明确、客观、可衡量。
2. 与目标一致：绩效考评应与组织的战略目标和个人职责相一致，评估员工在关键任务和指标上的表现。
3. 及时性：绩效考评应定期进行，及时提供反馈和指导，以便员工了解自己的表现情况并进行改进。
4. 双向沟通：绩效考评应建立双向沟通机制，员工可以表达对绩效评估的看法、反馈和意见，管理者也应倾听和理解员工的观点。
5. 发展导向：绩效考评应以发展为导向，旨在帮助员工提升绩效和职业发展，而不仅仅是惩罚或奖励机制。
6. 根据职责和角色：绩效考评应根据员工的职责和角色进行评估，不同岗位和职级可能有不同的评估标准和期望。
7. 数据支持：绩效考评应基于可靠和具体的数据，包括工作成果、客观指标、多方评估等，而不是主观臆断或个人偏好。
8. 持续改进：绩效考评应持续改进和反思，根据经验和反馈，调整和优化绩效管理的过程和方法。
热心网友
时间：2023-10-28 21:16
一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效考核中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效考核最为重要的环节。
平衡计分卡是最热门的绩效考核方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。
也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效考核，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效考核。财务角度的实质是公司投资者角度，在将平衡计分卡应用于员工时，可以认为员工的“投资者”是中层经理人，对应的问题就是，聘用你主要是做什么的？
二、绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。
称之为辅导的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。
在这一环节中，中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。
执行环节的特点是持续不断的绩效考核沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。
三、 评估环节也就是对员工的绩效进行评估。
这是绩效考核中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。
由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。绩效考核是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的。
绩效评估环节的失效会导致整个绩效考核失败，因为这是整个绩效考核过程形成显式结果的环节。常见的失效包括：在中国企业中，评估结果常常往中间集中，既无特别差，也无特别优秀。
中层经理人也有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等，不一而足。
四、第四个环节是反馈。
也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。
员工在执行战略的过程中创造了价值，这里他们参与价值的分配。在这里，最为简单也最为有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。
