企业实行国际化战略前应先做好哪些功课
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发布时间：2022-04-29 17:59
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时间：2023-10-27 10:05
就本人而言，在研究这个课题之前，需要先回答两个问题——什么是品牌国际化战略？中国企业为什么要实施品牌国际化战略？
先简单说说到底什么是品牌国际化战略。标准定义如下品牌国际化是指使品牌成为国际品牌，暨在国际上有较大影响力的品牌的行为过程。一般具有三个特征：一是品牌历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史；二是经常能引领业界的发展方向；三是有支撑该品牌的专家、大师或团队。常用的品牌国际化方式有两种：一是国内生产，但产品销往国外；二是在国外也设立分公司，实现全方位的扩张。第二种方式是世界著名大公司最常用的。有一些著名的*公司，甚至自己并没有生产能力而转嫁给一些当地生产成本很低的外国公司。这样它仍然可以享受到自己品牌的大部分收益。目前国际上衡量企业国际化一般有三个指标：一是看企业海外市场的销售额占比（30%以上）；二是看企业海外市场区域的覆盖程度；三是看企业*人才的数量。
本人对中国品牌国际化的理解是，中国本土的品牌真正走出国门，让广大其他国家的人民能用上中国企业所提供的商品、享受中国企业所提供的服务。在过去20年里，“made in China”席卷全球，中国企业依靠廉价的劳动力、土地和其他生产资源，接替工业*时期的英国，成为“世界工厂”。富士康是其中的代表企业，2013年年销售额突破2000亿；而类似广东、浙江温州、乌镇等地商品、特别是小商品产业集群，更是将中国制造带向全球。在有些国家或地区，货架上超过60%的产品，产地均来自中国。诸如“西班牙烧鞋”等事件，一度将中国制造由单纯的商业问题上升到社会问题，反过来也为中国制造敲响了警钟。
就本人看来，中国制造只是输出了中国廉价的劳动力和资源，在国外消费者享受到低价产品的同时，却没有真正体会到中国企业的品牌和文化，随之而来的却是更多负面效应。近年来，诸如海尔、华为等国内一线企业，逐渐走出国门、真正将中国品牌发展国外，把中国企业的理念和文化也随之带到了国外市场，同时“赚到”国外消费者的钱，这才是真正的中国企业品牌国际化。当然，按照所谓国际化的评判标准，中国企业目前还没有一家真正达到所谓国际化的地位。
第二个问题是中国企业为什么要实施品牌国际化战略？这个问题一般讨论的人不多，大部分都只是盯着国际化本身去，也就从“什么是国际化”直接跳到了“如何国际化”。但本人认为，品牌国际化只是部分企业达到其发展目标的一个手段和路径，当然，也可能是某些企业家的使命和愿景——将企业打造为某某行业的国际化品牌。
既然要探讨实施品牌国际化的原因，不得不追溯企业发展的核心目的——盈利。企业无论被赋予何种社会价值，或是在其发展过程中逐渐主动或被动背负的其他使命或价值，其原本的盈利肯定仍然是核心。一个企业没有盈利或者盈利的能力，任何其他的使命和责任都无从谈起——哪怕是陈光标，如果他的黄埔没能盈利，何来资本让其成为首善？
基于企业盈利这个终极目标再来看品牌国际化就有了新的思路和维度——中国企业为什么要品牌国际化？一般而言，国际化品牌的两大评判指标——企业海外市场的销售额占比和海外市场区域的覆盖程度，意味着这些国际化品牌在其国内市场已经耕耘多年，并能够拥有较为稳定的市场份额和利润回报，在本国市场继续精耕细作的边际效益逐步下降到临界值时，为了确保企业继续发展并获得更高盈利，才向本国以外市场延伸。除了少数特别企业之外，大部分国际化品牌都是这个发展套路，这也就证实了前文中提到的国际化品牌的重要特征之一：历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史。因为要将本国发展的边际效益递减到临界值，意味着需要经历较长的时间积累，而回*民营企业，绝大多数都是随着改革开放浪潮起来的，意味着最多30年的历史。当中真正在70年代末、80年代初起来的更少，目前民营企业的发展历史都只有短短十几年，这与普遍意义上的国际化品牌数十年甚至上百年的积累相差甚远。
以汽车行业为例，大众因为较早进入中国，并找到了与国内大型国有汽车企业深度合作的模式飞速发展，目前大众中国区的业务利润已经占据其全球其他区域业务利润的50%；而奥迪在华的销量占其全球总销量的24%，并且仍然保持两位数增长。由此可见，中国自从改革开放以来，市场需求猛增，换而言之，中国市场非常大，而中国企业本身还没有非常好地满足国内市场，这个时候对绝大多数企业来说，品牌国际化不仅是一个遥不可及的目标，并且如果操之过急，有可能反而对企业发展带来负面影响。
中国的生产制造业最近十几二十年虽然发展迅猛，但主要体现在产能产量而非质量和品质，只能满足低层次的需要。如果现在盲目进入国外市场，一方面可能难以打开欧美等发达地区市场；另一方面可能延续中国制造的尴尬局面，不利于中国企业品牌的良性发展。以机床行业为例：中国沈阳机床（老牌大型国有企业）在2012年产销机床达180亿元，第一次超过第二名德国德玛吉160亿成为全球产量和销量第一的机床企业，但其销售量达到10万台，而德玛吉的160亿来自6000台——单价17倍的差距意义显而易见。
前文已经提到过的海尔，可以算是中国目前仅有的几家拥有一定国际化品牌影响力的企业之一，其销售额超过1800亿，在全球17个国家共有7万多名员工，用户遍布全世界100多个国家和地区。2013年12月22日，世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布最新的全球家电市场调查结果显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，海尔大型家用电器2013年品牌零售量占全球市场的9.7%，第五次蝉联全球第一。按制造商排名，海尔大型家用电器2013年零售量占全球11.6%的份额首次跃居全球第一。同时，在冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜分产品线市场，海尔全球市场占有率继续保持第一。
海尔并非直接将产品和品牌输出国门，而是先在国内建立所谓名牌意识，同时，也“唤醒”员工的质量意识、树立品牌观念——代表事件就是当年的“砸冰箱”。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即先进入发达国家建立信誉、创出牌子，再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，并取得显著成效。以海尔产品的高质量树立起了国际市场信誉，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
因此，个人认为，并非所有中国企业都需要实施品牌国际化战略，而是部分有内外部条件和基础的企业需要去做，而大部分其他企业，并非要将品牌国际化作为自身的战略目标。
通过回答上述两个问题之后，我们最终来探讨中国企业如何实施品牌国际化战略。先说说材料中提到的两种方法：创新自主品牌和贴牌生产。个人认为，这两种方法严格来说只是过程手段有些许不同，最终的目标都是一样的。
格兰仕所采取的所谓“贴牌生产”的策略，通过先以加工制造的能力提升，换取行业内的品牌知名度；随后逐步在终端市场显露其自有品牌，最终实现品牌国际化。此举能在其自身能力不足、无法直接应对国际市场的阶段，扬长避短，以相对较小的代价缩短与同行业国际品牌的差距。资料显示格兰仕的自有品牌与贴牌生产的比例，从1:9逐渐上升到4:6，并在几年继续攀升，最终会实现由国际化制造到国际化品牌的华丽转型。
海尔走的完全是另一条国际化道路：一开始就是以自有品牌作为国际化的核心，坚持品牌国际化路线，以产品质量和售后服务为优势，逐渐占领发达国家市场，再以高向低转向发展中国家市场。高品质的产品和优质的售后服务帮助海尔在发达国家站稳脚跟，同时也极大程度地解决了品牌推广的问题，若没有深厚的内功，单纯依靠市场推广，海尔要想在这短短十多年的时间内完成从国内一流向国际一流的转型是不可能的。其次，借着发达国家的品牌影响力，更为轻松地占领其他发展中国家的市场。简单想象一下“进口产品”对国内消费者的杀伤力，就能明白一个来自中国这个制造大国、同时又在欧美地区占有一席之地的国际品牌，能以多小的代价获取相对更落后的发展中国家的市场。
可以说，这两种路径都是中国企业实现品牌国际化的成功模式，它们都有一个共同的特点——需要先*内功。先进的技术研发、扎实的生产制造、足以应对各种竞争的市场营销和可靠的售后服务。仔细分析，这些都是一个企业能持续经营、基业长青的根本所在。中国的企业，尤其是广大中小民营企业，大部分都是“风口上的猪”，借着国内经济大发展的东风，依靠敢打敢拼的勇气顺势而起，十余年的发展达到数亿乃至数十亿的规模，但真正能将这些内功*到位的没有多少。因此，要实施品牌国际化，应当先练好内功。
现在说说第三种思路。上述两种方法都是传统企业发展的“正统”思路，通过不断提升经营效率以获取更大市场回报，这种经营效率必须经过十几年乃至数十年的积累，只能在一定量级内有所提高和加快，但量级内的效率提升有其明确的上限，不可能无止境地提升。但如果换一种思路，以资本的眼光来*企业品牌国际化，可能会得到完全不同的效果。当企业达到一定规模后，通过引入资本的力量，杠杆化地进行市场层面的操作，可以大大缩短品牌国际化的进程。
战略型的企业兼并一般有两个方向：垂直一体化和横向一体化。相比在一个行业内扎根几十年，通过企业自身的经营利润和现金流来整合上下游，通过资本的方式可以在最短时间内帮助企业实现纵向一体化。可能是直接引入外部资本，也可能通过换股、定向增发等形式。在获取纵向一体化的研发、生产和足够的成本优势的同时，还可以考虑横向并购。国外特别是欧美在经历过经济危机后，许多企业的经营陷入困境，甚至是债务危机，通过并购或者部分股权投资的形式占股甚至控股这些公司，就能以最小的代价得到进入该区域市场的机会。届时，一种是以背后控股、输出管理，以及人才乃至其他资源的形式，实现品牌国际化；另一种是借助被控股企业现成的渠道、终端和消费者，逐步用自有品牌代替原品牌，同样付出较小代价实现品牌国际化。这两种资本运作的方式都能帮助中国企业快速实施品牌国际化的战略。
任何事情都有其两面性，通过资本运作的方式实施品牌国际化对中国企业而言，同样有利有弊。第一，还是老问题，如果自身内功没有*到位（对内功的要求可能较传统方式更低），完全依靠资本的力量也许能帮助中国企业进入国际市场，但绝对不是长久之计，未来一定会遭受反噬；第二，资本方式进入国际市场，会带来更多法律上的问题，这对常年埋头国内市场的中国企业而言，难度和风险无疑更大，不了解国际市场资本运作的情况下贸然进入，很可能连国内的根基一块儿毁了。
最后，重申一下观点。个人认为，品牌国际化战略是一个企业发展的战略之一，企业最根本的目的还是盈利、还是盈利最大化。因此，如果企业的自身条件以及市场情况、行业发展阶段等条件都具备的情况下，可以进行品牌国际化，否则还是抬头看清楚路后，老老实实继续低头拉车。若真有机会实施品牌国际化，一定要先*内功，同时，不要拘泥于传统经营层面的路径，可以在掌控风险的前提下，灵活考虑资本运作的方式。
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时间：2023-10-27 10:05
就本人而言，在研究这个课题之前，需要先回答两个问题——什么是品牌国际化战略？中国企业为什么要实施品牌国际化战略？
先简单说说到底什么是品牌国际化战略。标准定义如下品牌国际化是指使品牌成为国际品牌，暨在国际上有较大影响力的品牌的行为过程。一般具有三个特征：一是品牌历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史；二是经常能引领业界的发展方向；三是有支撑该品牌的专家、大师或团队。常用的品牌国际化方式有两种：一是国内生产，但产品销往国外；二是在国外也设立分公司，实现全方位的扩张。第二种方式是世界著名大公司最常用的。有一些著名的*公司，甚至自己并没有生产能力而转嫁给一些当地生产成本很低的外国公司。这样它仍然可以享受到自己品牌的大部分收益。目前国际上衡量企业国际化一般有三个指标：一是看企业海外市场的销售额占比（30%以上）；二是看企业海外市场区域的覆盖程度；三是看企业*人才的数量。
本人对中国品牌国际化的理解是，中国本土的品牌真正走出国门，让广大其他国家的人民能用上中国企业所提供的商品、享受中国企业所提供的服务。在过去20年里，“made in China”席卷全球，中国企业依靠廉价的劳动力、土地和其他生产资源，接替工业*时期的英国，成为“世界工厂”。富士康是其中的代表企业，2013年年销售额突破2000亿；而类似广东、浙江温州、乌镇等地商品、特别是小商品产业集群，更是将中国制造带向全球。在有些国家或地区，货架上超过60%的产品，产地均来自中国。诸如“西班牙烧鞋”等事件，一度将中国制造由单纯的商业问题上升到社会问题，反过来也为中国制造敲响了警钟。
就本人看来，中国制造只是输出了中国廉价的劳动力和资源，在国外消费者享受到低价产品的同时，却没有真正体会到中国企业的品牌和文化，随之而来的却是更多负面效应。近年来，诸如海尔、华为等国内一线企业，逐渐走出国门、真正将中国品牌发展国外，把中国企业的理念和文化也随之带到了国外市场，同时“赚到”国外消费者的钱，这才是真正的中国企业品牌国际化。当然，按照所谓国际化的评判标准，中国企业目前还没有一家真正达到所谓国际化的地位。
第二个问题是中国企业为什么要实施品牌国际化战略？这个问题一般讨论的人不多，大部分都只是盯着国际化本身去，也就从“什么是国际化”直接跳到了“如何国际化”。但本人认为，品牌国际化只是部分企业达到其发展目标的一个手段和路径，当然，也可能是某些企业家的使命和愿景——将企业打造为某某行业的国际化品牌。
既然要探讨实施品牌国际化的原因，不得不追溯企业发展的核心目的——盈利。企业无论被赋予何种社会价值，或是在其发展过程中逐渐主动或被动背负的其他使命或价值，其原本的盈利肯定仍然是核心。一个企业没有盈利或者盈利的能力，任何其他的使命和责任都无从谈起——哪怕是陈光标，如果他的黄埔没能盈利，何来资本让其成为首善？
基于企业盈利这个终极目标再来看品牌国际化就有了新的思路和维度——中国企业为什么要品牌国际化？一般而言，国际化品牌的两大评判指标——企业海外市场的销售额占比和海外市场区域的覆盖程度，意味着这些国际化品牌在其国内市场已经耕耘多年，并能够拥有较为稳定的市场份额和利润回报，在本国市场继续精耕细作的边际效益逐步下降到临界值时，为了确保企业继续发展并获得更高盈利，才向本国以外市场延伸。除了少数特别企业之外，大部分国际化品牌都是这个发展套路，这也就证实了前文中提到的国际化品牌的重要特征之一：历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史。因为要将本国发展的边际效益递减到临界值，意味着需要经历较长的时间积累，而回*民营企业，绝大多数都是随着改革开放浪潮起来的，意味着最多30年的历史。当中真正在70年代末、80年代初起来的更少，目前民营企业的发展历史都只有短短十几年，这与普遍意义上的国际化品牌数十年甚至上百年的积累相差甚远。
以汽车行业为例，大众因为较早进入中国，并找到了与国内大型国有汽车企业深度合作的模式飞速发展，目前大众中国区的业务利润已经占据其全球其他区域业务利润的50%；而奥迪在华的销量占其全球总销量的24%，并且仍然保持两位数增长。由此可见，中国自从改革开放以来，市场需求猛增，换而言之，中国市场非常大，而中国企业本身还没有非常好地满足国内市场，这个时候对绝大多数企业来说，品牌国际化不仅是一个遥不可及的目标，并且如果操之过急，有可能反而对企业发展带来负面影响。
中国的生产制造业最近十几二十年虽然发展迅猛，但主要体现在产能产量而非质量和品质，只能满足低层次的需要。如果现在盲目进入国外市场，一方面可能难以打开欧美等发达地区市场；另一方面可能延续中国制造的尴尬局面，不利于中国企业品牌的良性发展。以机床行业为例：中国沈阳机床（老牌大型国有企业）在2012年产销机床达180亿元，第一次超过第二名德国德玛吉160亿成为全球产量和销量第一的机床企业，但其销售量达到10万台，而德玛吉的160亿来自6000台——单价17倍的差距意义显而易见。
前文已经提到过的海尔，可以算是中国目前仅有的几家拥有一定国际化品牌影响力的企业之一，其销售额超过1800亿，在全球17个国家共有7万多名员工，用户遍布全世界100多个国家和地区。2013年12月22日，世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布最新的全球家电市场调查结果显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，海尔大型家用电器2013年品牌零售量占全球市场的9.7%，第五次蝉联全球第一。按制造商排名，海尔大型家用电器2013年零售量占全球11.6%的份额首次跃居全球第一。同时，在冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜分产品线市场，海尔全球市场占有率继续保持第一。
海尔并非直接将产品和品牌输出国门，而是先在国内建立所谓名牌意识，同时，也“唤醒”员工的质量意识、树立品牌观念——代表事件就是当年的“砸冰箱”。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即先进入发达国家建立信誉、创出牌子，再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，并取得显著成效。以海尔产品的高质量树立起了国际市场信誉，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
因此，个人认为，并非所有中国企业都需要实施品牌国际化战略，而是部分有内外部条件和基础的企业需要去做，而大部分其他企业，并非要将品牌国际化作为自身的战略目标。
通过回答上述两个问题之后，我们最终来探讨中国企业如何实施品牌国际化战略。先说说材料中提到的两种方法：创新自主品牌和贴牌生产。个人认为，这两种方法严格来说只是过程手段有些许不同，最终的目标都是一样的。
格兰仕所采取的所谓“贴牌生产”的策略，通过先以加工制造的能力提升，换取行业内的品牌知名度；随后逐步在终端市场显露其自有品牌，最终实现品牌国际化。此举能在其自身能力不足、无法直接应对国际市场的阶段，扬长避短，以相对较小的代价缩短与同行业国际品牌的差距。资料显示格兰仕的自有品牌与贴牌生产的比例，从1:9逐渐上升到4:6，并在几年继续攀升，最终会实现由国际化制造到国际化品牌的华丽转型。
海尔走的完全是另一条国际化道路：一开始就是以自有品牌作为国际化的核心，坚持品牌国际化路线，以产品质量和售后服务为优势，逐渐占领发达国家市场，再以高向低转向发展中国家市场。高品质的产品和优质的售后服务帮助海尔在发达国家站稳脚跟，同时也极大程度地解决了品牌推广的问题，若没有深厚的内功，单纯依靠市场推广，海尔要想在这短短十多年的时间内完成从国内一流向国际一流的转型是不可能的。其次，借着发达国家的品牌影响力，更为轻松地占领其他发展中国家的市场。简单想象一下“进口产品”对国内消费者的杀伤力，就能明白一个来自中国这个制造大国、同时又在欧美地区占有一席之地的国际品牌，能以多小的代价获取相对更落后的发展中国家的市场。
可以说，这两种路径都是中国企业实现品牌国际化的成功模式，它们都有一个共同的特点——需要先*内功。先进的技术研发、扎实的生产制造、足以应对各种竞争的市场营销和可靠的售后服务。仔细分析，这些都是一个企业能持续经营、基业长青的根本所在。中国的企业，尤其是广大中小民营企业，大部分都是“风口上的猪”，借着国内经济大发展的东风，依靠敢打敢拼的勇气顺势而起，十余年的发展达到数亿乃至数十亿的规模，但真正能将这些内功*到位的没有多少。因此，要实施品牌国际化，应当先练好内功。
现在说说第三种思路。上述两种方法都是传统企业发展的“正统”思路，通过不断提升经营效率以获取更大市场回报，这种经营效率必须经过十几年乃至数十年的积累，只能在一定量级内有所提高和加快，但量级内的效率提升有其明确的上限，不可能无止境地提升。但如果换一种思路，以资本的眼光来*企业品牌国际化，可能会得到完全不同的效果。当企业达到一定规模后，通过引入资本的力量，杠杆化地进行市场层面的操作，可以大大缩短品牌国际化的进程。
战略型的企业兼并一般有两个方向：垂直一体化和横向一体化。相比在一个行业内扎根几十年，通过企业自身的经营利润和现金流来整合上下游，通过资本的方式可以在最短时间内帮助企业实现纵向一体化。可能是直接引入外部资本，也可能通过换股、定向增发等形式。在获取纵向一体化的研发、生产和足够的成本优势的同时，还可以考虑横向并购。国外特别是欧美在经历过经济危机后，许多企业的经营陷入困境，甚至是债务危机，通过并购或者部分股权投资的形式占股甚至控股这些公司，就能以最小的代价得到进入该区域市场的机会。届时，一种是以背后控股、输出管理，以及人才乃至其他资源的形式，实现品牌国际化；另一种是借助被控股企业现成的渠道、终端和消费者，逐步用自有品牌代替原品牌，同样付出较小代价实现品牌国际化。这两种资本运作的方式都能帮助中国企业快速实施品牌国际化的战略。
任何事情都有其两面性，通过资本运作的方式实施品牌国际化对中国企业而言，同样有利有弊。第一，还是老问题，如果自身内功没有*到位（对内功的要求可能较传统方式更低），完全依靠资本的力量也许能帮助中国企业进入国际市场，但绝对不是长久之计，未来一定会遭受反噬；第二，资本方式进入国际市场，会带来更多法律上的问题，这对常年埋头国内市场的中国企业而言，难度和风险无疑更大，不了解国际市场资本运作的情况下贸然进入，很可能连国内的根基一块儿毁了。
最后，重申一下观点。个人认为，品牌国际化战略是一个企业发展的战略之一，企业最根本的目的还是盈利、还是盈利最大化。因此，如果企业的自身条件以及市场情况、行业发展阶段等条件都具备的情况下，可以进行品牌国际化，否则还是抬头看清楚路后，老老实实继续低头拉车。若真有机会实施品牌国际化，一定要先*内功，同时，不要拘泥于传统经营层面的路径，可以在掌控风险的前提下，灵活考虑资本运作的方式。
热心网友
时间：2023-10-27 10:05
就本人而言，在研究这个课题之前，需要先回答两个问题——什么是品牌国际化战略？中国企业为什么要实施品牌国际化战略？
先简单说说到底什么是品牌国际化战略。标准定义如下品牌国际化是指使品牌成为国际品牌，暨在国际上有较大影响力的品牌的行为过程。一般具有三个特征：一是品牌历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史；二是经常能引领业界的发展方向；三是有支撑该品牌的专家、大师或团队。常用的品牌国际化方式有两种：一是国内生产，但产品销往国外；二是在国外也设立分公司，实现全方位的扩张。第二种方式是世界著名大公司最常用的。有一些著名的*公司，甚至自己并没有生产能力而转嫁给一些当地生产成本很低的外国公司。这样它仍然可以享受到自己品牌的大部分收益。目前国际上衡量企业国际化一般有三个指标：一是看企业海外市场的销售额占比（30%以上）；二是看企业海外市场区域的覆盖程度；三是看企业*人才的数量。
本人对中国品牌国际化的理解是，中国本土的品牌真正走出国门，让广大其他国家的人民能用上中国企业所提供的商品、享受中国企业所提供的服务。在过去20年里，“made in China”席卷全球，中国企业依靠廉价的劳动力、土地和其他生产资源，接替工业*时期的英国，成为“世界工厂”。富士康是其中的代表企业，2013年年销售额突破2000亿；而类似广东、浙江温州、乌镇等地商品、特别是小商品产业集群，更是将中国制造带向全球。在有些国家或地区，货架上超过60%的产品，产地均来自中国。诸如“西班牙烧鞋”等事件，一度将中国制造由单纯的商业问题上升到社会问题，反过来也为中国制造敲响了警钟。
就本人看来，中国制造只是输出了中国廉价的劳动力和资源，在国外消费者享受到低价产品的同时，却没有真正体会到中国企业的品牌和文化，随之而来的却是更多负面效应。近年来，诸如海尔、华为等国内一线企业，逐渐走出国门、真正将中国品牌发展国外，把中国企业的理念和文化也随之带到了国外市场，同时“赚到”国外消费者的钱，这才是真正的中国企业品牌国际化。当然，按照所谓国际化的评判标准，中国企业目前还没有一家真正达到所谓国际化的地位。
第二个问题是中国企业为什么要实施品牌国际化战略？这个问题一般讨论的人不多，大部分都只是盯着国际化本身去，也就从“什么是国际化”直接跳到了“如何国际化”。但本人认为，品牌国际化只是部分企业达到其发展目标的一个手段和路径，当然，也可能是某些企业家的使命和愿景——将企业打造为某某行业的国际化品牌。
既然要探讨实施品牌国际化的原因，不得不追溯企业发展的核心目的——盈利。企业无论被赋予何种社会价值，或是在其发展过程中逐渐主动或被动背负的其他使命或价值，其原本的盈利肯定仍然是核心。一个企业没有盈利或者盈利的能力，任何其他的使命和责任都无从谈起——哪怕是陈光标，如果他的黄埔没能盈利，何来资本让其成为首善？
基于企业盈利这个终极目标再来看品牌国际化就有了新的思路和维度——中国企业为什么要品牌国际化？一般而言，国际化品牌的两大评判指标——企业海外市场的销售额占比和海外市场区域的覆盖程度，意味着这些国际化品牌在其国内市场已经耕耘多年，并能够拥有较为稳定的市场份额和利润回报，在本国市场继续精耕细作的边际效益逐步下降到临界值时，为了确保企业继续发展并获得更高盈利，才向本国以外市场延伸。除了少数特别企业之外，大部分国际化品牌都是这个发展套路，这也就证实了前文中提到的国际化品牌的重要特征之一：历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史。因为要将本国发展的边际效益递减到临界值，意味着需要经历较长的时间积累，而回*民营企业，绝大多数都是随着改革开放浪潮起来的，意味着最多30年的历史。当中真正在70年代末、80年代初起来的更少，目前民营企业的发展历史都只有短短十几年，这与普遍意义上的国际化品牌数十年甚至上百年的积累相差甚远。
以汽车行业为例，大众因为较早进入中国，并找到了与国内大型国有汽车企业深度合作的模式飞速发展，目前大众中国区的业务利润已经占据其全球其他区域业务利润的50%；而奥迪在华的销量占其全球总销量的24%，并且仍然保持两位数增长。由此可见，中国自从改革开放以来，市场需求猛增，换而言之，中国市场非常大，而中国企业本身还没有非常好地满足国内市场，这个时候对绝大多数企业来说，品牌国际化不仅是一个遥不可及的目标，并且如果操之过急，有可能反而对企业发展带来负面影响。
中国的生产制造业最近十几二十年虽然发展迅猛，但主要体现在产能产量而非质量和品质，只能满足低层次的需要。如果现在盲目进入国外市场，一方面可能难以打开欧美等发达地区市场；另一方面可能延续中国制造的尴尬局面，不利于中国企业品牌的良性发展。以机床行业为例：中国沈阳机床（老牌大型国有企业）在2012年产销机床达180亿元，第一次超过第二名德国德玛吉160亿成为全球产量和销量第一的机床企业，但其销售量达到10万台，而德玛吉的160亿来自6000台——单价17倍的差距意义显而易见。
前文已经提到过的海尔，可以算是中国目前仅有的几家拥有一定国际化品牌影响力的企业之一，其销售额超过1800亿，在全球17个国家共有7万多名员工，用户遍布全世界100多个国家和地区。2013年12月22日，世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布最新的全球家电市场调查结果显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，海尔大型家用电器2013年品牌零售量占全球市场的9.7%，第五次蝉联全球第一。按制造商排名，海尔大型家用电器2013年零售量占全球11.6%的份额首次跃居全球第一。同时，在冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜分产品线市场，海尔全球市场占有率继续保持第一。
海尔并非直接将产品和品牌输出国门，而是先在国内建立所谓名牌意识，同时，也“唤醒”员工的质量意识、树立品牌观念——代表事件就是当年的“砸冰箱”。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即先进入发达国家建立信誉、创出牌子，再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，并取得显著成效。以海尔产品的高质量树立起了国际市场信誉，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
因此，个人认为，并非所有中国企业都需要实施品牌国际化战略，而是部分有内外部条件和基础的企业需要去做，而大部分其他企业，并非要将品牌国际化作为自身的战略目标。
通过回答上述两个问题之后，我们最终来探讨中国企业如何实施品牌国际化战略。先说说材料中提到的两种方法：创新自主品牌和贴牌生产。个人认为，这两种方法严格来说只是过程手段有些许不同，最终的目标都是一样的。
格兰仕所采取的所谓“贴牌生产”的策略，通过先以加工制造的能力提升，换取行业内的品牌知名度；随后逐步在终端市场显露其自有品牌，最终实现品牌国际化。此举能在其自身能力不足、无法直接应对国际市场的阶段，扬长避短，以相对较小的代价缩短与同行业国际品牌的差距。资料显示格兰仕的自有品牌与贴牌生产的比例，从1:9逐渐上升到4:6，并在几年继续攀升，最终会实现由国际化制造到国际化品牌的华丽转型。
海尔走的完全是另一条国际化道路：一开始就是以自有品牌作为国际化的核心，坚持品牌国际化路线，以产品质量和售后服务为优势，逐渐占领发达国家市场，再以高向低转向发展中国家市场。高品质的产品和优质的售后服务帮助海尔在发达国家站稳脚跟，同时也极大程度地解决了品牌推广的问题，若没有深厚的内功，单纯依靠市场推广，海尔要想在这短短十多年的时间内完成从国内一流向国际一流的转型是不可能的。其次，借着发达国家的品牌影响力，更为轻松地占领其他发展中国家的市场。简单想象一下“进口产品”对国内消费者的杀伤力，就能明白一个来自中国这个制造大国、同时又在欧美地区占有一席之地的国际品牌，能以多小的代价获取相对更落后的发展中国家的市场。
可以说，这两种路径都是中国企业实现品牌国际化的成功模式，它们都有一个共同的特点——需要先*内功。先进的技术研发、扎实的生产制造、足以应对各种竞争的市场营销和可靠的售后服务。仔细分析，这些都是一个企业能持续经营、基业长青的根本所在。中国的企业，尤其是广大中小民营企业，大部分都是“风口上的猪”，借着国内经济大发展的东风，依靠敢打敢拼的勇气顺势而起，十余年的发展达到数亿乃至数十亿的规模，但真正能将这些内功*到位的没有多少。因此，要实施品牌国际化，应当先练好内功。
现在说说第三种思路。上述两种方法都是传统企业发展的“正统”思路，通过不断提升经营效率以获取更大市场回报，这种经营效率必须经过十几年乃至数十年的积累，只能在一定量级内有所提高和加快，但量级内的效率提升有其明确的上限，不可能无止境地提升。但如果换一种思路，以资本的眼光来*企业品牌国际化，可能会得到完全不同的效果。当企业达到一定规模后，通过引入资本的力量，杠杆化地进行市场层面的操作，可以大大缩短品牌国际化的进程。
战略型的企业兼并一般有两个方向：垂直一体化和横向一体化。相比在一个行业内扎根几十年，通过企业自身的经营利润和现金流来整合上下游，通过资本的方式可以在最短时间内帮助企业实现纵向一体化。可能是直接引入外部资本，也可能通过换股、定向增发等形式。在获取纵向一体化的研发、生产和足够的成本优势的同时，还可以考虑横向并购。国外特别是欧美在经历过经济危机后，许多企业的经营陷入困境，甚至是债务危机，通过并购或者部分股权投资的形式占股甚至控股这些公司，就能以最小的代价得到进入该区域市场的机会。届时，一种是以背后控股、输出管理，以及人才乃至其他资源的形式，实现品牌国际化；另一种是借助被控股企业现成的渠道、终端和消费者，逐步用自有品牌代替原品牌，同样付出较小代价实现品牌国际化。这两种资本运作的方式都能帮助中国企业快速实施品牌国际化的战略。
任何事情都有其两面性，通过资本运作的方式实施品牌国际化对中国企业而言，同样有利有弊。第一，还是老问题，如果自身内功没有*到位（对内功的要求可能较传统方式更低），完全依靠资本的力量也许能帮助中国企业进入国际市场，但绝对不是长久之计，未来一定会遭受反噬；第二，资本方式进入国际市场，会带来更多法律上的问题，这对常年埋头国内市场的中国企业而言，难度和风险无疑更大，不了解国际市场资本运作的情况下贸然进入，很可能连国内的根基一块儿毁了。
最后，重申一下观点。个人认为，品牌国际化战略是一个企业发展的战略之一，企业最根本的目的还是盈利、还是盈利最大化。因此，如果企业的自身条件以及市场情况、行业发展阶段等条件都具备的情况下，可以进行品牌国际化，否则还是抬头看清楚路后，老老实实继续低头拉车。若真有机会实施品牌国际化，一定要先*内功，同时，不要拘泥于传统经营层面的路径，可以在掌控风险的前提下，灵活考虑资本运作的方式。
热心网友
时间：2023-10-27 10:05
就本人而言，在研究这个课题之前，需要先回答两个问题——什么是品牌国际化战略？中国企业为什么要实施品牌国际化战略？
先简单说说到底什么是品牌国际化战略。标准定义如下品牌国际化是指使品牌成为国际品牌，暨在国际上有较大影响力的品牌的行为过程。一般具有三个特征：一是品牌历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史；二是经常能引领业界的发展方向；三是有支撑该品牌的专家、大师或团队。常用的品牌国际化方式有两种：一是国内生产，但产品销往国外；二是在国外也设立分公司，实现全方位的扩张。第二种方式是世界著名大公司最常用的。有一些著名的*公司，甚至自己并没有生产能力而转嫁给一些当地生产成本很低的外国公司。这样它仍然可以享受到自己品牌的大部分收益。目前国际上衡量企业国际化一般有三个指标：一是看企业海外市场的销售额占比（30%以上）；二是看企业海外市场区域的覆盖程度；三是看企业*人才的数量。
本人对中国品牌国际化的理解是，中国本土的品牌真正走出国门，让广大其他国家的人民能用上中国企业所提供的商品、享受中国企业所提供的服务。在过去20年里，“made in China”席卷全球，中国企业依靠廉价的劳动力、土地和其他生产资源，接替工业*时期的英国，成为“世界工厂”。富士康是其中的代表企业，2013年年销售额突破2000亿；而类似广东、浙江温州、乌镇等地商品、特别是小商品产业集群，更是将中国制造带向全球。在有些国家或地区，货架上超过60%的产品，产地均来自中国。诸如“西班牙烧鞋”等事件，一度将中国制造由单纯的商业问题上升到社会问题，反过来也为中国制造敲响了警钟。
就本人看来，中国制造只是输出了中国廉价的劳动力和资源，在国外消费者享受到低价产品的同时，却没有真正体会到中国企业的品牌和文化，随之而来的却是更多负面效应。近年来，诸如海尔、华为等国内一线企业，逐渐走出国门、真正将中国品牌发展国外，把中国企业的理念和文化也随之带到了国外市场，同时“赚到”国外消费者的钱，这才是真正的中国企业品牌国际化。当然，按照所谓国际化的评判标准，中国企业目前还没有一家真正达到所谓国际化的地位。
第二个问题是中国企业为什么要实施品牌国际化战略？这个问题一般讨论的人不多，大部分都只是盯着国际化本身去，也就从“什么是国际化”直接跳到了“如何国际化”。但本人认为，品牌国际化只是部分企业达到其发展目标的一个手段和路径，当然，也可能是某些企业家的使命和愿景——将企业打造为某某行业的国际化品牌。
既然要探讨实施品牌国际化的原因，不得不追溯企业发展的核心目的——盈利。企业无论被赋予何种社会价值，或是在其发展过程中逐渐主动或被动背负的其他使命或价值，其原本的盈利肯定仍然是核心。一个企业没有盈利或者盈利的能力，任何其他的使命和责任都无从谈起——哪怕是陈光标，如果他的黄埔没能盈利，何来资本让其成为首善？
基于企业盈利这个终极目标再来看品牌国际化就有了新的思路和维度——中国企业为什么要品牌国际化？一般而言，国际化品牌的两大评判指标——企业海外市场的销售额占比和海外市场区域的覆盖程度，意味着这些国际化品牌在其国内市场已经耕耘多年，并能够拥有较为稳定的市场份额和利润回报，在本国市场继续精耕细作的边际效益逐步下降到临界值时，为了确保企业继续发展并获得更高盈利，才向本国以外市场延伸。除了少数特别企业之外，大部分国际化品牌都是这个发展套路，这也就证实了前文中提到的国际化品牌的重要特征之一：历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史。因为要将本国发展的边际效益递减到临界值，意味着需要经历较长的时间积累，而回*民营企业，绝大多数都是随着改革开放浪潮起来的，意味着最多30年的历史。当中真正在70年代末、80年代初起来的更少，目前民营企业的发展历史都只有短短十几年，这与普遍意义上的国际化品牌数十年甚至上百年的积累相差甚远。
以汽车行业为例，大众因为较早进入中国，并找到了与国内大型国有汽车企业深度合作的模式飞速发展，目前大众中国区的业务利润已经占据其全球其他区域业务利润的50%；而奥迪在华的销量占其全球总销量的24%，并且仍然保持两位数增长。由此可见，中国自从改革开放以来，市场需求猛增，换而言之，中国市场非常大，而中国企业本身还没有非常好地满足国内市场，这个时候对绝大多数企业来说，品牌国际化不仅是一个遥不可及的目标，并且如果操之过急，有可能反而对企业发展带来负面影响。
中国的生产制造业最近十几二十年虽然发展迅猛，但主要体现在产能产量而非质量和品质，只能满足低层次的需要。如果现在盲目进入国外市场，一方面可能难以打开欧美等发达地区市场；另一方面可能延续中国制造的尴尬局面，不利于中国企业品牌的良性发展。以机床行业为例：中国沈阳机床（老牌大型国有企业）在2012年产销机床达180亿元，第一次超过第二名德国德玛吉160亿成为全球产量和销量第一的机床企业，但其销售量达到10万台，而德玛吉的160亿来自6000台——单价17倍的差距意义显而易见。
前文已经提到过的海尔，可以算是中国目前仅有的几家拥有一定国际化品牌影响力的企业之一，其销售额超过1800亿，在全球17个国家共有7万多名员工，用户遍布全世界100多个国家和地区。2013年12月22日，世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布最新的全球家电市场调查结果显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，海尔大型家用电器2013年品牌零售量占全球市场的9.7%，第五次蝉联全球第一。按制造商排名，海尔大型家用电器2013年零售量占全球11.6%的份额首次跃居全球第一。同时，在冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜分产品线市场，海尔全球市场占有率继续保持第一。
海尔并非直接将产品和品牌输出国门，而是先在国内建立所谓名牌意识，同时，也“唤醒”员工的质量意识、树立品牌观念——代表事件就是当年的“砸冰箱”。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即先进入发达国家建立信誉、创出牌子，再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，并取得显著成效。以海尔产品的高质量树立起了国际市场信誉，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
因此，个人认为，并非所有中国企业都需要实施品牌国际化战略，而是部分有内外部条件和基础的企业需要去做，而大部分其他企业，并非要将品牌国际化作为自身的战略目标。
通过回答上述两个问题之后，我们最终来探讨中国企业如何实施品牌国际化战略。先说说材料中提到的两种方法：创新自主品牌和贴牌生产。个人认为，这两种方法严格来说只是过程手段有些许不同，最终的目标都是一样的。
格兰仕所采取的所谓“贴牌生产”的策略，通过先以加工制造的能力提升，换取行业内的品牌知名度；随后逐步在终端市场显露其自有品牌，最终实现品牌国际化。此举能在其自身能力不足、无法直接应对国际市场的阶段，扬长避短，以相对较小的代价缩短与同行业国际品牌的差距。资料显示格兰仕的自有品牌与贴牌生产的比例，从1:9逐渐上升到4:6，并在几年继续攀升，最终会实现由国际化制造到国际化品牌的华丽转型。
海尔走的完全是另一条国际化道路：一开始就是以自有品牌作为国际化的核心，坚持品牌国际化路线，以产品质量和售后服务为优势，逐渐占领发达国家市场，再以高向低转向发展中国家市场。高品质的产品和优质的售后服务帮助海尔在发达国家站稳脚跟，同时也极大程度地解决了品牌推广的问题，若没有深厚的内功，单纯依靠市场推广，海尔要想在这短短十多年的时间内完成从国内一流向国际一流的转型是不可能的。其次，借着发达国家的品牌影响力，更为轻松地占领其他发展中国家的市场。简单想象一下“进口产品”对国内消费者的杀伤力，就能明白一个来自中国这个制造大国、同时又在欧美地区占有一席之地的国际品牌，能以多小的代价获取相对更落后的发展中国家的市场。
可以说，这两种路径都是中国企业实现品牌国际化的成功模式，它们都有一个共同的特点——需要先*内功。先进的技术研发、扎实的生产制造、足以应对各种竞争的市场营销和可靠的售后服务。仔细分析，这些都是一个企业能持续经营、基业长青的根本所在。中国的企业，尤其是广大中小民营企业，大部分都是“风口上的猪”，借着国内经济大发展的东风，依靠敢打敢拼的勇气顺势而起，十余年的发展达到数亿乃至数十亿的规模，但真正能将这些内功*到位的没有多少。因此，要实施品牌国际化，应当先练好内功。
现在说说第三种思路。上述两种方法都是传统企业发展的“正统”思路，通过不断提升经营效率以获取更大市场回报，这种经营效率必须经过十几年乃至数十年的积累，只能在一定量级内有所提高和加快，但量级内的效率提升有其明确的上限，不可能无止境地提升。但如果换一种思路，以资本的眼光来*企业品牌国际化，可能会得到完全不同的效果。当企业达到一定规模后，通过引入资本的力量，杠杆化地进行市场层面的操作，可以大大缩短品牌国际化的进程。
战略型的企业兼并一般有两个方向：垂直一体化和横向一体化。相比在一个行业内扎根几十年，通过企业自身的经营利润和现金流来整合上下游，通过资本的方式可以在最短时间内帮助企业实现纵向一体化。可能是直接引入外部资本，也可能通过换股、定向增发等形式。在获取纵向一体化的研发、生产和足够的成本优势的同时，还可以考虑横向并购。国外特别是欧美在经历过经济危机后，许多企业的经营陷入困境，甚至是债务危机，通过并购或者部分股权投资的形式占股甚至控股这些公司，就能以最小的代价得到进入该区域市场的机会。届时，一种是以背后控股、输出管理，以及人才乃至其他资源的形式，实现品牌国际化；另一种是借助被控股企业现成的渠道、终端和消费者，逐步用自有品牌代替原品牌，同样付出较小代价实现品牌国际化。这两种资本运作的方式都能帮助中国企业快速实施品牌国际化的战略。
任何事情都有其两面性，通过资本运作的方式实施品牌国际化对中国企业而言，同样有利有弊。第一，还是老问题，如果自身内功没有*到位（对内功的要求可能较传统方式更低），完全依靠资本的力量也许能帮助中国企业进入国际市场，但绝对不是长久之计，未来一定会遭受反噬；第二，资本方式进入国际市场，会带来更多法律上的问题，这对常年埋头国内市场的中国企业而言，难度和风险无疑更大，不了解国际市场资本运作的情况下贸然进入，很可能连国内的根基一块儿毁了。
最后，重申一下观点。个人认为，品牌国际化战略是一个企业发展的战略之一，企业最根本的目的还是盈利、还是盈利最大化。因此，如果企业的自身条件以及市场情况、行业发展阶段等条件都具备的情况下，可以进行品牌国际化，否则还是抬头看清楚路后，老老实实继续低头拉车。若真有机会实施品牌国际化，一定要先*内功，同时，不要拘泥于传统经营层面的路径，可以在掌控风险的前提下，灵活考虑资本运作的方式。
热心网友
时间：2023-10-27 10:05
就本人而言，在研究这个课题之前，需要先回答两个问题——什么是品牌国际化战略？中国企业为什么要实施品牌国际化战略？
先简单说说到底什么是品牌国际化战略。标准定义如下品牌国际化是指使品牌成为国际品牌，暨在国际上有较大影响力的品牌的行为过程。一般具有三个特征：一是品牌历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史；二是经常能引领业界的发展方向；三是有支撑该品牌的专家、大师或团队。常用的品牌国际化方式有两种：一是国内生产，但产品销往国外；二是在国外也设立分公司，实现全方位的扩张。第二种方式是世界著名大公司最常用的。有一些著名的*公司，甚至自己并没有生产能力而转嫁给一些当地生产成本很低的外国公司。这样它仍然可以享受到自己品牌的大部分收益。目前国际上衡量企业国际化一般有三个指标：一是看企业海外市场的销售额占比（30%以上）；二是看企业海外市场区域的覆盖程度；三是看企业*人才的数量。
本人对中国品牌国际化的理解是，中国本土的品牌真正走出国门，让广大其他国家的人民能用上中国企业所提供的商品、享受中国企业所提供的服务。在过去20年里，“made in China”席卷全球，中国企业依靠廉价的劳动力、土地和其他生产资源，接替工业*时期的英国，成为“世界工厂”。富士康是其中的代表企业，2013年年销售额突破2000亿；而类似广东、浙江温州、乌镇等地商品、特别是小商品产业集群，更是将中国制造带向全球。在有些国家或地区，货架上超过60%的产品，产地均来自中国。诸如“西班牙烧鞋”等事件，一度将中国制造由单纯的商业问题上升到社会问题，反过来也为中国制造敲响了警钟。
就本人看来，中国制造只是输出了中国廉价的劳动力和资源，在国外消费者享受到低价产品的同时，却没有真正体会到中国企业的品牌和文化，随之而来的却是更多负面效应。近年来，诸如海尔、华为等国内一线企业，逐渐走出国门、真正将中国品牌发展国外，把中国企业的理念和文化也随之带到了国外市场，同时“赚到”国外消费者的钱，这才是真正的中国企业品牌国际化。当然，按照所谓国际化的评判标准，中国企业目前还没有一家真正达到所谓国际化的地位。
第二个问题是中国企业为什么要实施品牌国际化战略？这个问题一般讨论的人不多，大部分都只是盯着国际化本身去，也就从“什么是国际化”直接跳到了“如何国际化”。但本人认为，品牌国际化只是部分企业达到其发展目标的一个手段和路径，当然，也可能是某些企业家的使命和愿景——将企业打造为某某行业的国际化品牌。
既然要探讨实施品牌国际化的原因，不得不追溯企业发展的核心目的——盈利。企业无论被赋予何种社会价值，或是在其发展过程中逐渐主动或被动背负的其他使命或价值，其原本的盈利肯定仍然是核心。一个企业没有盈利或者盈利的能力，任何其他的使命和责任都无从谈起——哪怕是陈光标，如果他的黄埔没能盈利，何来资本让其成为首善？
基于企业盈利这个终极目标再来看品牌国际化就有了新的思路和维度——中国企业为什么要品牌国际化？一般而言，国际化品牌的两大评判指标——企业海外市场的销售额占比和海外市场区域的覆盖程度，意味着这些国际化品牌在其国内市场已经耕耘多年，并能够拥有较为稳定的市场份额和利润回报，在本国市场继续精耕细作的边际效益逐步下降到临界值时，为了确保企业继续发展并获得更高盈利，才向本国以外市场延伸。除了少数特别企业之外，大部分国际化品牌都是这个发展套路，这也就证实了前文中提到的国际化品牌的重要特征之一：历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史。因为要将本国发展的边际效益递减到临界值，意味着需要经历较长的时间积累，而回*民营企业，绝大多数都是随着改革开放浪潮起来的，意味着最多30年的历史。当中真正在70年代末、80年代初起来的更少，目前民营企业的发展历史都只有短短十几年，这与普遍意义上的国际化品牌数十年甚至上百年的积累相差甚远。
以汽车行业为例，大众因为较早进入中国，并找到了与国内大型国有汽车企业深度合作的模式飞速发展，目前大众中国区的业务利润已经占据其全球其他区域业务利润的50%；而奥迪在华的销量占其全球总销量的24%，并且仍然保持两位数增长。由此可见，中国自从改革开放以来，市场需求猛增，换而言之，中国市场非常大，而中国企业本身还没有非常好地满足国内市场，这个时候对绝大多数企业来说，品牌国际化不仅是一个遥不可及的目标，并且如果操之过急，有可能反而对企业发展带来负面影响。
中国的生产制造业最近十几二十年虽然发展迅猛，但主要体现在产能产量而非质量和品质，只能满足低层次的需要。如果现在盲目进入国外市场，一方面可能难以打开欧美等发达地区市场；另一方面可能延续中国制造的尴尬局面，不利于中国企业品牌的良性发展。以机床行业为例：中国沈阳机床（老牌大型国有企业）在2012年产销机床达180亿元，第一次超过第二名德国德玛吉160亿成为全球产量和销量第一的机床企业，但其销售量达到10万台，而德玛吉的160亿来自6000台——单价17倍的差距意义显而易见。
前文已经提到过的海尔，可以算是中国目前仅有的几家拥有一定国际化品牌影响力的企业之一，其销售额超过1800亿，在全球17个国家共有7万多名员工，用户遍布全世界100多个国家和地区。2013年12月22日，世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布最新的全球家电市场调查结果显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，海尔大型家用电器2013年品牌零售量占全球市场的9.7%，第五次蝉联全球第一。按制造商排名，海尔大型家用电器2013年零售量占全球11.6%的份额首次跃居全球第一。同时，在冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜分产品线市场，海尔全球市场占有率继续保持第一。
海尔并非直接将产品和品牌输出国门，而是先在国内建立所谓名牌意识，同时，也“唤醒”员工的质量意识、树立品牌观念——代表事件就是当年的“砸冰箱”。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即先进入发达国家建立信誉、创出牌子，再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，并取得显著成效。以海尔产品的高质量树立起了国际市场信誉，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
因此，个人认为，并非所有中国企业都需要实施品牌国际化战略，而是部分有内外部条件和基础的企业需要去做，而大部分其他企业，并非要将品牌国际化作为自身的战略目标。
通过回答上述两个问题之后，我们最终来探讨中国企业如何实施品牌国际化战略。先说说材料中提到的两种方法：创新自主品牌和贴牌生产。个人认为，这两种方法严格来说只是过程手段有些许不同，最终的目标都是一样的。
格兰仕所采取的所谓“贴牌生产”的策略，通过先以加工制造的能力提升，换取行业内的品牌知名度；随后逐步在终端市场显露其自有品牌，最终实现品牌国际化。此举能在其自身能力不足、无法直接应对国际市场的阶段，扬长避短，以相对较小的代价缩短与同行业国际品牌的差距。资料显示格兰仕的自有品牌与贴牌生产的比例，从1:9逐渐上升到4:6，并在几年继续攀升，最终会实现由国际化制造到国际化品牌的华丽转型。
海尔走的完全是另一条国际化道路：一开始就是以自有品牌作为国际化的核心，坚持品牌国际化路线，以产品质量和售后服务为优势，逐渐占领发达国家市场，再以高向低转向发展中国家市场。高品质的产品和优质的售后服务帮助海尔在发达国家站稳脚跟，同时也极大程度地解决了品牌推广的问题，若没有深厚的内功，单纯依靠市场推广，海尔要想在这短短十多年的时间内完成从国内一流向国际一流的转型是不可能的。其次，借着发达国家的品牌影响力，更为轻松地占领其他发展中国家的市场。简单想象一下“进口产品”对国内消费者的杀伤力，就能明白一个来自中国这个制造大国、同时又在欧美地区占有一席之地的国际品牌，能以多小的代价获取相对更落后的发展中国家的市场。
可以说，这两种路径都是中国企业实现品牌国际化的成功模式，它们都有一个共同的特点——需要先*内功。先进的技术研发、扎实的生产制造、足以应对各种竞争的市场营销和可靠的售后服务。仔细分析，这些都是一个企业能持续经营、基业长青的根本所在。中国的企业，尤其是广大中小民营企业，大部分都是“风口上的猪”，借着国内经济大发展的东风，依靠敢打敢拼的勇气顺势而起，十余年的发展达到数亿乃至数十亿的规模，但真正能将这些内功*到位的没有多少。因此，要实施品牌国际化，应当先练好内功。
现在说说第三种思路。上述两种方法都是传统企业发展的“正统”思路，通过不断提升经营效率以获取更大市场回报，这种经营效率必须经过十几年乃至数十年的积累，只能在一定量级内有所提高和加快，但量级内的效率提升有其明确的上限，不可能无止境地提升。但如果换一种思路，以资本的眼光来*企业品牌国际化，可能会得到完全不同的效果。当企业达到一定规模后，通过引入资本的力量，杠杆化地进行市场层面的操作，可以大大缩短品牌国际化的进程。
战略型的企业兼并一般有两个方向：垂直一体化和横向一体化。相比在一个行业内扎根几十年，通过企业自身的经营利润和现金流来整合上下游，通过资本的方式可以在最短时间内帮助企业实现纵向一体化。可能是直接引入外部资本，也可能通过换股、定向增发等形式。在获取纵向一体化的研发、生产和足够的成本优势的同时，还可以考虑横向并购。国外特别是欧美在经历过经济危机后，许多企业的经营陷入困境，甚至是债务危机，通过并购或者部分股权投资的形式占股甚至控股这些公司，就能以最小的代价得到进入该区域市场的机会。届时，一种是以背后控股、输出管理，以及人才乃至其他资源的形式，实现品牌国际化；另一种是借助被控股企业现成的渠道、终端和消费者，逐步用自有品牌代替原品牌，同样付出较小代价实现品牌国际化。这两种资本运作的方式都能帮助中国企业快速实施品牌国际化的战略。
任何事情都有其两面性，通过资本运作的方式实施品牌国际化对中国企业而言，同样有利有弊。第一，还是老问题，如果自身内功没有*到位（对内功的要求可能较传统方式更低），完全依靠资本的力量也许能帮助中国企业进入国际市场，但绝对不是长久之计，未来一定会遭受反噬；第二，资本方式进入国际市场，会带来更多法律上的问题，这对常年埋头国内市场的中国企业而言，难度和风险无疑更大，不了解国际市场资本运作的情况下贸然进入，很可能连国内的根基一块儿毁了。
最后，重申一下观点。个人认为，品牌国际化战略是一个企业发展的战略之一，企业最根本的目的还是盈利、还是盈利最大化。因此，如果企业的自身条件以及市场情况、行业发展阶段等条件都具备的情况下，可以进行品牌国际化，否则还是抬头看清楚路后，老老实实继续低头拉车。若真有机会实施品牌国际化，一定要先*内功，同时，不要拘泥于传统经营层面的路径，可以在掌控风险的前提下，灵活考虑资本运作的方式。
