纵向一体化管理模式存在哪些弊端
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发布时间：2022-04-29 04:30
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时间：2023-10-11 16:04
1.增加企业投资负担
不管是投资建新的工厂，还是用于其他公司的控股，都需要企业白己筹集必要的资金。首先，企业必须花费人力、物力设法在金融市场上筹集所需要的资金。其次，资金到位后，随即进人项目建设周期(假设新建一个工厂)。为了尽快完成基本建设任务，企业还要花费精力从事项目实施的监管工作，这样一来又消耗了大量的企业资源。
2.承担丧失市场时机的风险
对于某些新建项目来说，由于有一定的建设周期，往往出现项目建成之日，也就是项目下马之时的现象。市场机会早已在你的项目建设过程中逝去。这样的事例在我国很多。从选择投资方向看，决策者当时的决策可能是正确的，但就是因为花在生产系统基本建设上的时间太长，等生产系统建成投产时，市场行情可能早已发生了变化，错过了进人市场的最佳时机而使企业遭受损失。因此，项目建设周期越长，企业承担的风险越高。
3.迫使企业从事不擅长的业务活动
“纵向一体化”管理模式的企业实际上是“大而全”、“小而全”的翻版，这种企业把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理信息、设备维修等工作看做本企业必不可少的业务工作，许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作。结果是，辅助性的管理工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了竞争特色，而且增加了企业产品成本。
4.在每个业务领域都直接面临众多竞争对手
采用“纵向一体化”管理模式，企业的另一个问题是，它必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。
5.增加企业的行业风险
如果整个行业不景气，采用“纵向一体化”模式的企业不仅会在最终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。过去曾有这样一个例子，某味精厂为了保证原材料供应，白己建了一个辅料厂。但后来味精市场饱和，该厂生产的味精大部分没有销路。结果不仅味精厂遭受损失，与之配套的辅料厂也举步维艰。
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时间：2023-10-11 16:05
IPMT+EPC+监理模式其中
IPMT是指一体化项目管理（Integrated Project Management，IPMT）
一体化是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
EPC是指设计、采购、施工工程总承包
一是项目管理的三层组织架构。第一层是决策层，由IPMT主任组成员组成，授权决策项目建设的重大关键问题。IPMT主任组成员由总部有关部门、业主建设单位、参建的EPC承包商等单位主管领导组成；第二层是管理层，由矩阵方式构成的IPMT项目管理部成员组成，主要承担与EPC单位、工程监理单位之间的协调，实施HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制，并承担除EPC、工程监理以外的其他项目管理工作；第三层是执行层，由EPC承包商、监理承包商和项目前期咨询商组成，执行具体的工程管理与建设任务。IPMT项目管理部由国内石化建设行业从事项目管理工作的专业人员组成，项目经理由总部或业主单位派出，总部予以授权，项目部成员由总部联合业主单位从中石化系统内抽提。在项目管理部的职能组成上，采取纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织构架，实施合同约束加行政协调的管理机制，有利于克服国内承包商合同意识不强出现的过程控制失控的局面；聘请EPC承包商，避免了业主自营管理模式的弊端；引入监理承包商，强化外部监督。
二是采用合同约束加重点控制和过程协调的管理机制。在项目执行过程中，既严格跟踪监督合同执行，发挥合同约束作用，又加强工程建设全过程的重点控制和协调管理。IPMT项目一体化管理组在成立后，立即着手建立一整套管理制度，每月召开一次IPMT主任组成员参加的工作例会，加强以合同为依据的过程控制。
三是优选EPC工程承包商，充分发挥承包商的作用。总部联合业主单位牵头组织成立招标委员会，公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。明确要求EPC承包商按照相应的组织架构与IPMT项目管理部的架构相配套。发挥监理工程师对EPC工程承包商全过程监管，实现项目管理层和项目执行层的专业技术及管理相衔接，工程项目管理畅通协调。
工程施工过程中报检程序是和你所承接的项目有关
具体报检程序需要参阅相关的 标准
比如：公路桥梁报检标准
房屋建筑报检标准
安装工程保健标准 等等！
建议：到百度文库中查询相关标准（GB-编号）
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时间：2023-10-11 16:04
1.增加企业投资负担
不管是投资建新的工厂，还是用于其他公司的控股，都需要企业白己筹集必要的资金。首先，企业必须花费人力、物力设法在金融市场上筹集所需要的资金。其次，资金到位后，随即进人项目建设周期(假设新建一个工厂)。为了尽快完成基本建设任务，企业还要花费精力从事项目实施的监管工作，这样一来又消耗了大量的企业资源。
2.承担丧失市场时机的风险
对于某些新建项目来说，由于有一定的建设周期，往往出现项目建成之日，也就是项目下马之时的现象。市场机会早已在你的项目建设过程中逝去。这样的事例在我国很多。从选择投资方向看，决策者当时的决策可能是正确的，但就是因为花在生产系统基本建设上的时间太长，等生产系统建成投产时，市场行情可能早已发生了变化，错过了进人市场的最佳时机而使企业遭受损失。因此，项目建设周期越长，企业承担的风险越高。
3.迫使企业从事不擅长的业务活动
“纵向一体化”管理模式的企业实际上是“大而全”、“小而全”的翻版，这种企业把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理信息、设备维修等工作看做本企业必不可少的业务工作，许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作。结果是，辅助性的管理工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了竞争特色，而且增加了企业产品成本。
4.在每个业务领域都直接面临众多竞争对手
采用“纵向一体化”管理模式，企业的另一个问题是，它必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。
5.增加企业的行业风险
如果整个行业不景气，采用“纵向一体化”模式的企业不仅会在最终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。过去曾有这样一个例子，某味精厂为了保证原材料供应，白己建了一个辅料厂。但后来味精市场饱和，该厂生产的味精大部分没有销路。结果不仅味精厂遭受损失，与之配套的辅料厂也举步维艰。
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时间：2023-10-11 16:05
IPMT+EPC+监理模式其中
IPMT是指一体化项目管理（Integrated Project Management，IPMT）
一体化是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
EPC是指设计、采购、施工工程总承包
一是项目管理的三层组织架构。第一层是决策层，由IPMT主任组成员组成，授权决策项目建设的重大关键问题。IPMT主任组成员由总部有关部门、业主建设单位、参建的EPC承包商等单位主管领导组成；第二层是管理层，由矩阵方式构成的IPMT项目管理部成员组成，主要承担与EPC单位、工程监理单位之间的协调，实施HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制，并承担除EPC、工程监理以外的其他项目管理工作；第三层是执行层，由EPC承包商、监理承包商和项目前期咨询商组成，执行具体的工程管理与建设任务。IPMT项目管理部由国内石化建设行业从事项目管理工作的专业人员组成，项目经理由总部或业主单位派出，总部予以授权，项目部成员由总部联合业主单位从中石化系统内抽提。在项目管理部的职能组成上，采取纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织构架，实施合同约束加行政协调的管理机制，有利于克服国内承包商合同意识不强出现的过程控制失控的局面；聘请EPC承包商，避免了业主自营管理模式的弊端；引入监理承包商，强化外部监督。
二是采用合同约束加重点控制和过程协调的管理机制。在项目执行过程中，既严格跟踪监督合同执行，发挥合同约束作用，又加强工程建设全过程的重点控制和协调管理。IPMT项目一体化管理组在成立后，立即着手建立一整套管理制度，每月召开一次IPMT主任组成员参加的工作例会，加强以合同为依据的过程控制。
三是优选EPC工程承包商，充分发挥承包商的作用。总部联合业主单位牵头组织成立招标委员会，公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。明确要求EPC承包商按照相应的组织架构与IPMT项目管理部的架构相配套。发挥监理工程师对EPC工程承包商全过程监管，实现项目管理层和项目执行层的专业技术及管理相衔接，工程项目管理畅通协调。
工程施工过程中报检程序是和你所承接的项目有关
具体报检程序需要参阅相关的 标准
比如：公路桥梁报检标准
房屋建筑报检标准
安装工程保健标准 等等！
建议：到百度文库中查询相关标准（GB-编号）
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时间：2023-10-11 16:04
1.增加企业投资负担
不管是投资建新的工厂，还是用于其他公司的控股，都需要企业白己筹集必要的资金。首先，企业必须花费人力、物力设法在金融市场上筹集所需要的资金。其次，资金到位后，随即进人项目建设周期(假设新建一个工厂)。为了尽快完成基本建设任务，企业还要花费精力从事项目实施的监管工作，这样一来又消耗了大量的企业资源。
2.承担丧失市场时机的风险
对于某些新建项目来说，由于有一定的建设周期，往往出现项目建成之日，也就是项目下马之时的现象。市场机会早已在你的项目建设过程中逝去。这样的事例在我国很多。从选择投资方向看，决策者当时的决策可能是正确的，但就是因为花在生产系统基本建设上的时间太长，等生产系统建成投产时，市场行情可能早已发生了变化，错过了进人市场的最佳时机而使企业遭受损失。因此，项目建设周期越长，企业承担的风险越高。
3.迫使企业从事不擅长的业务活动
“纵向一体化”管理模式的企业实际上是“大而全”、“小而全”的翻版，这种企业把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理信息、设备维修等工作看做本企业必不可少的业务工作，许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作。结果是，辅助性的管理工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了竞争特色，而且增加了企业产品成本。
4.在每个业务领域都直接面临众多竞争对手
采用“纵向一体化”管理模式，企业的另一个问题是，它必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。
5.增加企业的行业风险
如果整个行业不景气，采用“纵向一体化”模式的企业不仅会在最终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。过去曾有这样一个例子，某味精厂为了保证原材料供应，白己建了一个辅料厂。但后来味精市场饱和，该厂生产的味精大部分没有销路。结果不仅味精厂遭受损失，与之配套的辅料厂也举步维艰。
热心网友
时间：2023-10-11 16:05
IPMT+EPC+监理模式其中
IPMT是指一体化项目管理（Integrated Project Management，IPMT）
一体化是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
EPC是指设计、采购、施工工程总承包
一是项目管理的三层组织架构。第一层是决策层，由IPMT主任组成员组成，授权决策项目建设的重大关键问题。IPMT主任组成员由总部有关部门、业主建设单位、参建的EPC承包商等单位主管领导组成；第二层是管理层，由矩阵方式构成的IPMT项目管理部成员组成，主要承担与EPC单位、工程监理单位之间的协调，实施HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制，并承担除EPC、工程监理以外的其他项目管理工作；第三层是执行层，由EPC承包商、监理承包商和项目前期咨询商组成，执行具体的工程管理与建设任务。IPMT项目管理部由国内石化建设行业从事项目管理工作的专业人员组成，项目经理由总部或业主单位派出，总部予以授权，项目部成员由总部联合业主单位从中石化系统内抽提。在项目管理部的职能组成上，采取纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织构架，实施合同约束加行政协调的管理机制，有利于克服国内承包商合同意识不强出现的过程控制失控的局面；聘请EPC承包商，避免了业主自营管理模式的弊端；引入监理承包商，强化外部监督。
二是采用合同约束加重点控制和过程协调的管理机制。在项目执行过程中，既严格跟踪监督合同执行，发挥合同约束作用，又加强工程建设全过程的重点控制和协调管理。IPMT项目一体化管理组在成立后，立即着手建立一整套管理制度，每月召开一次IPMT主任组成员参加的工作例会，加强以合同为依据的过程控制。
三是优选EPC工程承包商，充分发挥承包商的作用。总部联合业主单位牵头组织成立招标委员会，公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。明确要求EPC承包商按照相应的组织架构与IPMT项目管理部的架构相配套。发挥监理工程师对EPC工程承包商全过程监管，实现项目管理层和项目执行层的专业技术及管理相衔接，工程项目管理畅通协调。
工程施工过程中报检程序是和你所承接的项目有关
具体报检程序需要参阅相关的 标准
比如：公路桥梁报检标准
房屋建筑报检标准
安装工程保健标准 等等！
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