人效规划怎么写?
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发布时间：2022-04-29 18:31
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时间：2022-06-19 04:58
HR往往会不会做个人年度计划，跟公司年度的HR规划，是两个概念。
首先什么是HR的计划？人力资源部做什么？2020年的梦想是什么？要做很多项目，列了一堆，这是HR的计划，更多是站在个人角度做的。
那么，HR的规划，是站在公司的角度、站在老板的角度来看这个公司，公司的HR到底要做什么？我们要从公司的业绩发展，从公司业绩目标实现来做这样的规划。
HR的使命
我在很多场合都讲过这样一个概念，人力资源的核心价值在于要让公司达成业绩目标。如果工作不是围绕这个来做就是有问题的。一个公司业绩目标实现有两个指标：一个是收入，一个是净利润。
今天整个大环境，要快速作出流水，这是每个公司的使命。一个好的公司使命是持续不断贡献利润。
这是HR规划的核心点，每个人力资源第一个思考点是你的定位，要从公司整体业绩角度来出发，去设计公司人力资源到底要做哪些事情。我列了一下，人力资源的规划大概包括几个核心的方面：
1.公司组织结构是否需要变化事实上很多公司在这方面变化并不多，我要跟各位讲的是这个组织变化不是理所当然的搞一个阿米巴，或者是搞一个所谓的项目制小组模式；更多的时候是要跟公司整个业务变革对接，组织的前提是公司业务模式的变化。
2.公司激励模式的变化有的公司年底调薪幅度不够，导致整个公司里员工流失率很高，这样就要看一下前两年是哪些人员流失了；
如果是一般的员工和业绩不好的员工流失了不可怕，可怕的是已经在公司做了5年以上，业绩特别好的人离职了，说明你的薪酬激励*出了问题。
3.关于人才的培养我们在做年度HR规划的时候有一个很大的量，为下一年度的整个人才培养要做好相对应的机制，比如储备干部的培养，核心技术骨干的培养等对于每个公司而言都很重要。
4.文化今天一个公司想要创造好的业绩，非常致命的因素是整体的战斗力执行力。这是公司整体机制和文化的问题。
怎么做规划？
首先，要对公司业务的预测非常清楚。你要知道未来我们的业绩要实现到什么结果，这里面最难做的不仅仅知道数据，而是我有什么办法能实现这个业绩。在人力资源方面有什么办法，这是最难的动作。
第二，你要对现有的人力资源情况进行评价。并不是梳理现有人力资源的制度流程，而是对现有各个部门人员的实际工作水平和工作状态收集整理，看看到底能不能满足工作要求，不满足要求才会有后面的动作。
第三，开始进行人才培养。包括整个招聘，要从人员数量质量上满足整个规划。
第四，机制、薪酬等等问题。做规划最重要的事情是必须要懂业务。
1.要知道公司的业务是如何构成的。销售是什么，财务是什么，市场是什么，研发是什么，产品是什么。
2.必须要懂业绩实现。在做人力资源规划的时候必须要懂这步，这步特别难，你要知道用什么样的招能保证公司的业绩实现，有哪些关键动作，否则就很难。
规划什么？
一、业务预测HR要对2020年整个业务情况进行预测，到底公司下一年度总体业务目标是什么，各个产品线目标是什么。首先要从现在的人效开始，你要分析现在的状态是什么样的。
假设是一个制造公司，你的人均产值可能只有60万，这是偏低的，很多制造业的公司人效比较好的话可以做到120万左右，好的可以做到170万以上。当你公司人效比特别低的时候，可能你的人均产值不高，人均利润也不高，公司发钱的能力就会弱一些。
不同的行业人效比是不一样的。当你分析完人效之后，你就明白人均产值在行业中处于什么样的地位，哪些因素决定人均产值低呢？
有两个因素：第一个是产品做得不好。导致的结果是客户在买单的时候完全是靠营销手段来做的，而不是真正靠产品本身的质量，这时候你发现产品价格上不去。
第二种是运营能力不够，有产品卖不出去。这两个因素合在一起是最致命的。那么HR就要看2019年公司现状是什么，各个部门的业务情况，各个产品线增长和降低的情况；
然后还要看行业竞争对手，目前为止其他家竞争对手收入利润增长的如何，如果发现对手在增长你在下滑，说明问题已经很严重了。我们要看增长空间在哪，未来2020年增长空间是什么，预期收入在哪里能实现。
很多公司的HR都离业务端比较远，都是看看别人怎么讲，业务部门做了个规划只是看看。很多公司的总经理和老板，对HR来参与这部分都是很排斥的，业务部门在写述职和业务目标，做完了之后HR不参与，都是总经理领着副总在做。
里面有一个核心的动作，我们可以起到一定的作用，我们可以提供一些好的工具和方法让他做得更精准。很多业务部门在做2020年目标和规划的时候，他们用的方法其实也比较简单，就是大家一起列出一个目标。
年初的时候信心满满，到年底的时候完成不了，为什么？原因是人还是那些人，方法还是那些方法，跟去年没有本质的区别。做人力资源规划第一步是要对2020年的业务明确，公司的目标是什么，各个产品线目标是什么。
按照产品来分析是年度运营规划的核心，不考虑业务部门的情况，我只考虑各个产品线的情况，我要看一下各个业务条线下一年度目标里要实现的时候，从产品的角度和从客户角度一起来做，然后深入分析。
当你知道下一年度工作规划的时候，马上配套的就是编制，为了要实现这样的目标需要配置什么样的人，几个人能做完，然后就会生成编制计划。根据编制计划我们的招聘计划也可以出来，这中间还要做一个动作，就是我们要去基于现有的人力资源盘点去定具体的招聘。
二、牛人的猎聘计划你要定出来找哪些人，HR一定要和业务部门一起做。当你特别了解业务的时候，跟业务副总讨论现在每个人的情况，他们业绩实现情况，未来的产品线怎么搞，自然而然就知道需要什么样的人。
牛人的标准有两个：一个是必须有非常好的专业悟性，在他做的这个职业里必须要有特别好的悟性；第二是找智商特别好的，我们今天招聘都需要这样的人。
最好用的人是一类具有一定的经验，同时具有非常好的专业悟性，这些人上来就可以用。第二类人员是可能没有工作经验，但是悟性特别好智商特别好的人。
你要给老板准确的报出来下一年度招哪些人，什么时候入职，需要什么条件，达到什么要求。
三、干部的培养方案HR一定要花时间去研究一家公司干部能力情况，平常工作的时候可能有一些交流，看他们业绩报告也可以知道，年度述职是最好的了解渠道，对每个人的管理能力、价值观进行评价；
我们评估干部的时候有四个维度：一是业绩的维度，二是管理能力提升的维度，三是个人价值观，四是个人工作态度。四个维度进行干部综合评价，对干部有一个整体的摸底，你要研究未来一年公司的业务发展。
我们还要有一些新设机构，有一些新的业务部门，如果发现公司有连续两年业务下滑的情况，我们就要对干部进行调整。我们有两个方案：一个是人员调整的方案；
二是对干部进行培养，最重要的是储备干部，这是各个公司老板比较头疼的，大部分公司老板“土八路”比较多，能力比较差，如果没有系统训练不行。核心骨干，要猎聘还要培养。
公司的核心人才，比如研发人员、销售人员，当公司很大规模的时候，如何批量快速成长和培养也是一个问题，不能完全靠招聘；现有员工二级的多，我怎么能够在半年或者一年之内快速把他催化到*，这中间就需要你有一系列的动作，需要我们花时间去研究员工级核心培养。
干部的培养，不止是有些课程，更多的是要有组织行为。对于员工就是系统的课程，我们很多公司也在做，但是做得效果并不好，原因就是因为员工培训对岗位了解不是很清楚，
在中国很多培训专员主管做得比较累的原因，是大多数人没有一线实操经历，大家只是就培训谈培训。业务培训也是一样，比如你没做过大客户销售，没有做过研发，或者是车间的生产管理，在列具体的课程清单时就很难了。
真正做好培训最重要的前提是先要把岗位级的课程体系做出来。有了这个培养方案之后，下面对应的是做预算，招聘的预算比较简单，大概就是招聘广告的费用，还有猎头费用。
做规划时，还要考虑人力资源的人数和公司规模，把这些列出来。以后发动的项目不要太多，而且要聚焦老板所要关心的。公司最核心的项目，要2个方向：
第一，公司薪酬绩效的改革，公司绩效变革怎么做才有意义。
第二，做的是组织结构的变化。
总结
HR在做业务规划的时候，第一条就是要懂业务。当你懂业务的时候，你就知道在一个公司内部到底这个业务怎么去实现。
第二个是必须要懂专业。一定要对整个HR专业模块操作部分特别熟，很多HR这方面都比较弱，每个HR在年底的时候赶快去学习。
因为你不专业的话，未来在操作这些模块的时候就没办法落地，最后也不能为自己的职业生涯加分。整个动作老板的配合很重要，所以你要跟老板交流未来一年是如何规划的，你应该如何配合他做。
