中小型企业如何培养储备人才,建立人才梯队?

发布网友发布时间：2022-04-29 18:55

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热心网友时间：2022-06-20 00:39

云计划导师马云答复：你要想发展，那就多招几个员工，而不是多招几个帮手。要让员工成长起来，关键是看你的态度。20几个人初创公司的员工，技能要多样化，员工在这个公司要能学到东西。他如果是打样的，你再让他学制版等等，都得让他学。创业公司一个人的技能要比别人多，大公司才是一个岗位一个人。小公司让员工多学学，对他也有好处，对公司也有好处。你不是请了一个工人，而是一个员工，员工是工厂的一员，要给他们发展的空间。云计划导师王育琨答复：各位老师说的都切要。我补充几点：第一，可以让员工实行多能工制度。一个人可以干几个工种。这是丰田方式成功最重要的东西。一个岗位上绝对不能只靠一个人，要多几个人会操作，一旦有人缺失，可以保证工作正常进行。第二，要想一点更长远的问题。要还是让每个人都能像在干自己的活一样，去尽心尽力。为此，有两个层面的工作要做。一是就要善待员工，给他们合适的刺激，让他们都有一种主人心态去做事；二是要给他们足够的授权，还要建立一种氛围或场域，让员工把不得不干的活，转换成他们喜欢干的活。实现这个转变比较难。我的新著《带着爱去工作——地头力：员工、老板和企业的中国式活法》就是将具体方法的，你可以阅读。面对一些空有理想抱负的“伟人”员工，我们该怎么办？这个问题以前答过，感觉没说透，重新说一下。问题： “至今为此，我见过的不下5个。他们是大学生，社会的栋梁。但缺乏经验，尤其学一些理论性的东西，没有太多实质性的东西。他们有很多理想，但都是空想的，并没有太多的付诸行动。一些技术性人才又缺乏跟人沟通交流的本领，该怎么办呢？”我的回答：祝贺您有一种强烈的潜意识，要与有理想的人一起共事，这是一件很快乐的事。这样一些目标明确*四射还准备吃各种各样苦的人，疏导得法，还会形成一股活水，把整个公司搞得鲜活起来。青年有理想和有*，可以给你带来许多有意义的东西，可以让你在习惯成自然的时候，还能有所新奇的刺激。这是你保鲜的源头。青年有理想，但是开始不知怎么迈步。这正是你在他们心目中确立地位的好时机。关键是，你要跟他们分享一种什么养的价值或意识。你看到他们眼高手低的时候，是不是自己清楚如何才能接地气，如何才能眼准手到位？你在你过往的经验中，一定崇尚脚踏实地干活的人，你也是如此才能到了这个领导或老板的位置。你知道你的密码是什么吗？据我体会，那一定是一种匠人气息。你的成功，就是匠人的成功。匠人，就是那些不去东张西望头拱地往前走的人。起初，会被认为“傻”，也不抬头看看路。最后，东张西望的人如浮萍般漂泊，头拱地往前走的人如大树接地气，于是后者被奉为企业家。企业家最重要的精神状态，就是他们凡事精益求精的“匠人”气息。对做企业来说，没有点匠人的“傻气”，一心只为“生命的堆积物”忙，肯定是要出大问题的。上面这些信息，关键是你以何种方式与你的新员工交流。你要花功夫去发现他们的生命价值，然后帮助他们找到如何实现他们生命价值的途径。这个问题，让我想起了当初我在做高管时，是如何招聘员工的。当时，我是集团副总裁，大区总裁下面管着20多家公司。我时常喜欢参加一些下面公司的招聘面试。每每遇到有朝气、有理想的年轻人，我就很兴奋。通常我先问他们有什么梦想，有什么追求。有几次，20岁刚出头的新人说他们想当总经理。我说，有理想好呀！请在一个月中回答我的三个问题：你认为当一个总经理都需要什么素质？当好我们这样一个公司的总经理需要积累些什么东东？你为当上一个好的总经理要做些什么？他们有些人还真能说出个一二三来。不过这些是不重要的。在符合招聘条件的时候，我给他们一个月的时间，是需要他们对我们公司的各个岗位有所了解，对那些德高望重的总经理也有所接触。这样他们会提出一个符合实际的提升计划。当时我主管的20间公司中，还真有3位是通过新招聘提拔上来的。这样做的道理是，我始终坚信，每个人都是OK的，每个人都是资源充足的，每个人都是有创造性的。只要他能够明确目标动员资源往前走，什么奇迹都可能发生。我向他们提出这样的问题，就是要挖掘他们的正面能量，为公司所用。兴趣和爱好是最好的老师和“监工”。当理想成为一种动力，当人产生了某种兴趣后，注意力将高度集中、工作热情高涨。理想将使人明确追求、坚定毅力、鼓足勇气、趋向成功。因此领导者用人时，不能只考虑是否敦厚，还要考虑他的理想与情趣。那是你不竭的资源。当这个企业主提出这个问题的时候，他实际上内心有一个意念：空具理想抱负的“伟人”，是成事不足败事有余的。这个意念是从他的切身体悟中得出的，是千真万确的。他没有什么高学历，但是依然能够拱出一片天。所以对这样的人，他有一点看不起，甚至有一点妒忌。他们身上毕竟有他当初刻骨铭心所要追求的东西。他还是见了一个又一个，表明他的潜意识还是要去寻找新鲜血液。这位企业主需要破除的，或需要清理的，是他的意念，是他那些不合时宜的意念。从这个问题看，中小企业主首先要转换的是从小形成的那些千真万确的意念。那些意念一定有合理的成分，可是也许要与时俱进，与现在的情势结合。未来的世界毕竟要80后、90后出来承当更多的事。这批人，有着明确的意识和目标，那是他们工作的动机和能量所在，千万要保护他们。千万不能使用“伟人”、“空有抱负理想”这样的负面词汇，把有价值的东西拒之门外。云计划导师吴翔答复：对于这个回复，个人更愿意跳出问题的本质来看待！一个小的企业为什么会需要人员储备作为第二梯队！个人的看法，如果是针对于某一特殊或重要岗位这是很正确的做法！如果一家企业的规模较大，管理层责任明确且任务烦重。这种防备当然是非常好的。而如果是一家建立不久的小企业，面临一个这样的境况！我觉得问题应该出在如下几个方面：1.人员结构与管理结构的分配问题2.企业的价值观与指导思想3.内部人员的和谐度、满意度、发展期望值、信耐持久度在人的选择上，是趋向于一专多能还是管理的多样化、多元化也或是交叉性。从企业结构和文化来看，如果没有。人员变动较大，无论有多少的梯队来补充，只会越陷越深！因此经常谈到的企业文化、管理的文化、价值观的取向是非常重要的，重视这块，提升它。也就能从根本上解决，出现人员浮动的问题。这才是根本的问题！单纯的说预备人员的来处，无非是招聘和培养！这当然需要资金的支持和精力投入，预备部队的产生与建立对相关在岗人员会形成部分压力，如果没有较好的引导就会演变*员结构的矛盾！而从团队整体与企业整体的进行文化、价值观上进行一致的引导，就不会产生矛盾，且会让企业人员更加团结，更稳定！而在出现问题时，就能不经意间发现其实内部就存在这类可以进行替补的人员！因此解决人员浮动最佳的方式是让内部更加团结和稳定，否则情况发生时总不能一而再，再而三的来进行人员培养建立更多的梯队吧！祝：商祺！其他网友答复：William Ye，你好：你说出了很多中小企业人才储备的苦衷。我个人认为，不管是技术类还是管理类，只要对于行业背景或专业背景要求较多的话，它的替代性就会比较弱。这是正常的。储备人才是需要成本的，企业增长利润也离不开成本的控制，到底应该怎么办好？我个人认为其关键在于很多企业对人力资源规划做的不是很到位。人力资源规划根据什么来的？企业的战略目标！企业的战略目标如果需要在三年后扩展规模，那么人力资源部从现在就要开始做人力资源规划。根据规模的需要，分析到时候应该是怎样的组织架构？分析需要什么样的岗位需要多少人？需要这些人达到什么状态？到时候是外聘还是内培？如果内培的话，什么岗位要达到什么水平才能胜任，大概需要培养多长时间？应该放到目前哪个岗位上培养？大概需要培养多久才能胜任所需岗位？如果以上的工作能做仔细的话，我可以认为培养储备人才不会是无的放矢，这些成本也是因为企业发展所必须投入的。所以，人才的培养储备，是直接和人力资源规划结合的。另外我们要切实做好以下工作：1、应该盘点现有人力状况，按照*分类，确定自己的核心和关键人才，适当的做资源的倾斜，以留住这些员工2、按照人员重要程度和获取的难度，做好常规的储备。不要担心储备的成本。从某种意义上，储备其实也能增强企业内部的良性竞争3、对于背景要求比较特殊的技术和管理人才，可以考虑定向培养，积极与一些高校或培养机构合作4、增强招聘的力度，提高招聘人员的素质能力，如果不然，找人取代他5、不知道贵司所处何地，如果是沿海发达城市，2-3年的人员流动率是正常的，不过也要加强内部福利、培养、晋升等机制的建设，尽可能完善人力机制。公司可以在平时建立一个培训机制,这样可以预备对新进来的人员进行技能培训.简单的说，就是增加员工的福利。给他们发展的空间，有奖罚制度。同时还要制约他们离职的时间。给你培训新员工带来时间。还有就是定时的做招聘，储备适合你公司的人才库。在企业规模还小，实力不强的时候进行储备人才确实是比较累的。大家都知道储备人才才心中不慌，但如果没有足够的实力，人才储备的成本有可能导致企业经营出现压力。比如企业月税后利润10万，各岗位负责人薪酬共3万（不包括普通职工），如果按同等数量配备储备人才，估计企业会增加工资支出2万左右，这对于企业来说还可接受。但如果企业月税后利润只有5万的时候储备这些人，对企业压力就比较大了，在某些时候还可能造成企业流动资金紧张。但要想企业获得良性发展，稳定企业队伍，储备一定的人才是必不可少的。个人认为，在企业实力不强的时候，对于人才储备还是需要从内部挖潜力，实行一岗多能，以保证企业在特殊情况下能正常运行。然后按自己的实力和岗位需要，慢慢增加储备人才。储备货物需要占有资金，所以中小企业一般不会储备货物，而是现用现买。储备人才更是占用企业资源，所以中小企业最好不好储备人才，而是现用现招。中小企业实力弱，但发展快，储备了人才，占用了资源，到用时并不一定用得上，因为形势可能变了。不储备人才，人到用时方恨少。怎么办？最好的办法就是在外部储备自己的人才，让大企业和别的中小企业为自己储备和培养人才。小企业主平时只需认识他们、结交他们、让他多了解自己企业的情况，一旦需要，请他们立即来企业上岗。