对培养人的评价

发布网友发布时间：2022-04-29 11:00

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热心网友时间：2022-06-26 14:24

1.确定被培养人当时的主要表现。

2.对培养人的考察意见。由培养人和其角度人员填写对被培养人的情况进行考察的结论。培养人的考察意见，应尽可能客观、准确，以写实的方法填写。
3.接受培训和吸收参加内活动的情况。由培养人逐项记录组织对被培养人进行培养教育的有关情况。
4.确定为发展对象的意见和培训情况。由培养人记录被培养人的一切情况。
（1）对于能力强于自己的同事，无需对别人的研究工作指指点点，只需要做好后勤服务工作就行了，让人家有更多的时间来学习、思考，少一点烦心事，就是对同事最大的帮助。
（2）对于能力与自己相近的同事，主要是从一个朋友的视角来进行交流，坦诚相见，互相取长补短，这既有利于自己的进步，也有利于团队协作，更好的完成团队的业绩目标。
（3）对于能力不及的同事，就要多费心培养，定期看他的报告，看看知识结构完善到什么程度了，读书已经涉及到了哪些领域，哪些方面还需要进步，就给他更多的工作内容与压力，平时多进行引导式的问题讨论。
（4）检验研究能力的标准，主要是公司顶级客户的评价，以及数据库的完善程度、报告的涉及经济变量的层次与数量。这些考核角度足够了。

当然，在现实世界中，一些研究主管可能担忧的职位被同事抢走了，我觉得这样想的研究主管，是糊涂蛋。研究主管是一个苦差事，（1）研究功底极深的人，做投资是能赚钱的，额外加的工资不及自己账户赚的钱，人嘛，由奢入俭难，就不愿意再从事具体的工作了，小伙伴们可以看下，现在诸多券商的首席经济学家几乎都不是研究所的主管，直白点，大牛不愿意干杂事；（2）研究能力不行的同事，领导既然已经安排你当了，也没有必要再换一个能力差不多的人。再说，领导用人，也是习惯，用习惯了，一般就懒得换了；（3）更为重要的是，研究部门是一个流动性很高的部门，6年时间，几乎人要换一两遍，所以，极大概率是，根本没有人在意研究主管这个位。