外包快递公司业务具体什么流程?
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发布时间：2022-04-23 17:43
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热心网友
时间：2022-04-28 03:52
2、严格筛选物流供应商。在选择供应商时，首先要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾，需求商应以长远的战略思想来对待外包，通过外包既实现需求商利益最大化，又有利于供应商持续稳定的发展，达到供需双方双赢的局面。在深入分析企业内部物流状况和员工心态的基础上，调查供应商管理深度和幅度、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等
3、明确列举服务要求。许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服务要求模糊。由于服务要求没有量化或不明确，导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行合约条款。
4、合理选择签约方式。分别签订仓库租赁合约和操作合约，这样两个合约单独履行，互不影响，即使取消了操作合约，仓库租赁合约仍然生效。要注意不同企业商业文化的差异，特别是企业的上游和下游，对两者都要提前做出判断，从而有效协调沟通，确保与供应商签定的合约满足各方的需求，实现各自目标。
5、共同编制操作指引。需求商不能认为外包作业是供应商单方面的工作，与供应商一起制定作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方对口人员在作业过程中相互步调一致，也为检验对方作业是否符合要求提供了标准和依据。
6、提前解决潜在问题。建立外包合作关系后，认真细致地考虑未来发生的变化及潜在的问题，在问题出现之前就要提出解决方案。在物流外包方面，文化、思想的多样化、差异性具有特殊作用，思想越趋于一致，企业越比供应商更容易出现工作官僚化，有时企业内部物流经理会把供应商当作威胁自己地位的竞争对手。
7、积极理顺沟通渠道。导致外包合作关系失败的首要原因是计划错误，其次是沟通不畅，沟通的重要性仅次于计划，供需双方在日常合作过程中出现的问题大多与沟通不畅有关。供应商是顾客关系中最重要的环节之一，供应商应该被包括在企业整个业务链中。建立正确的沟通机制，双方应就矛盾产生的根源达成一种共识
8、明确制定评估标准。一般情况下，对供应商服务水平的评估是基于合约条款，而合约条款多数只对结果做出描述，因此对外包业务过程不能进行有效的评估，也不能建立适宜的持续改进机制。
9、适时采用激励方法。绩效考核标准应立足实际，不能过高而使供应商无法达到，同时要有可操作性，但是标准应该包含影响企业发展的所有重要因素。良好的工作业绩应该受到肯定和奖励，供应商或企业内部职能部门即使对所做的工作有自豪感，也同样需要得到承认和好的评价。表扬、奖励、奖品甚至一顿晚宴都是一种激励因素，管理者应充分应用一切有效的方式和方法达到激励的目的。
10、持续巩固合作关系。物流供应商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现的好坏，外包意味着双方利益是*在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。
热心网友
时间：2022-04-28 05:10
目前供应商在外包的发展上存在两方面的制约因素：
第一、缺乏合格的专业人员进行项目设计和系统评估。既然外包是要得到报酬，供应商就应该聘任合格的专家来规划和管理具体操作，但在实际运作过程中几乎找不到合适的专家。结果，许多供应商不能对客户希望的服务要求做出全面、满意的回复。
第二、专业物流顾问的评估效果失真。想要聘请合格的专家来对项目进行设计并评估是很困难的，顾问的身价令一般供应商望而却步，既使聘请到一流的物流顾问，也并非能达到预期的效果。通常的情况是，物流顾问将物流外包的规划和设计工作交给了资质一般的人员或其他非专业人员来做，结果可想而知。虽然一些供应商声称专门聘请专业顾问设计，但事实并不是这样。
2、服务跟踪不彻底
供应商的内部管理也是物流外包失败的根源，特别是执行总裁（CEO）的理念。目前多数企业在处理外包时，不以服务为导向，仍把短期利润作为业绩考核的指标，在这种情况下，供应商一心想得到更多的客户以扩大规模，获取更多收入，在履行完毕一个合同前就经常签订或转移到另外一个项目上，这样周而复始，无论是企业，还是内部员工，一旦获得了客户，尽快完成合同、提供优质服务的动力就消失了。甚至有的供应商为了赢得业务，在没有与客户签订服务合同前，根据客户的要求即匆忙提供服务。这种情况国内普遍存在，尤其是运输业务，供应商商务人员向客户口头承诺后，并未签订书面协议即转交操作人员，使得操作无章可循，商务人员忙于其他客户，无暇对进行中的操作进行监控，导致操作失控，服务并非客户所预期，业务合作常常*中断。
3、工作范围（The Scope of Work）不明确
工作范围即物流服务要求明细，它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节做出明确的规定，工作范围的制订是物流外包最重要的一个环节。在投标的过程中，很多供应商都知道其重要性，但却没能在客户要求的时间内去完成，或者只是为完成而完成，并 没有认真对待。 工作范围不明确已经成为任何其他导致物流外包失败及黑洞出现的因素中的首要原因。工作范围是客户告诉供应商需要什么服务并愿意付出什么价格，它是合同的一部分。*企业在物流外包方面具有丰富的操作经验，如HP、IBM等，他们在实施外包时就要求供应商与其签署两份文件：
一、一般性条款（the general articles），即一些非操作性的法律问题，如赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等内容。
二、工作范围，即对服务的细节进行具体描述。如果供应商曾经与他们合作过且履行过一般性条款，则在以后的合作中将不必再签署一般性条款，供应商仅仅需要对新项目的工作范围做出明确的回复，由此可见HP、IBM对工作范围的重视程度。外包的失败或黑洞的出现大多都归结于工作范围的不明确，如在物流合同中常出现的"在必要时供应商将采取加班作业以满足客户的需求"，合同双方虽然对此描述并无异议，但问题就出现在"必要"上；在实际运作中，双方就如何理解"必要 "经常发生分歧，客户认为"提出需求时即为必要"，供应商认为"客户提出需求且理由合理时为必要"。类似的例子合作双方经常遇到，起因归结于合作双方没有花费相当的时间和精力明确详细地制订工作范围。企业对物流专业人才的需求远远大于供给的情况下，供应商缺乏合格的、专业的物流顾问，需求商希望供应商中标但供应商服务跟踪却不彻底，供需双方没有明确制订具体的、详细的、具有可操作性的工作范围，这三大原因导致了物流外包的失败和黑洞的出现。如要确保外包成功，需求商在寻找合作伙伴时，首先要了解供应商是否拥有可以满足外包项目所需要的组织架构，其次与供应商签订必要的法律文件，讨论全部服务项目细节、拟定工作范围。外包项目开始于标书，对标书的制作务必要聘请专业人员来设计，它包括一般性条款和工作范围。工作范围应该具体规定想要什么，供应商们在投标时，应给出明确答复，并对标书提出建议或意见，原则上，供应商的回复应当满足标书所列举的服务要求。目前，许多需求商在实施外包时，其中一项重要的工作就是与供应商召开项目招标会，目的是让供应商了解项目的背景和理解标书的内容，如供应商和需求商对标书的理解能够达成一致，则外包就成功了一半。追问我需要的不是复制 谢谢
