关于倾听
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发布时间：2023-04-02 06:10
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时间：2023-11-26 19:38
人们评价他们的倾听能力，就跟评估他们的开车技术一样，很多成年人都认为自己的表现在平均水平之上。
在我们的经验中，大多数人认为良好的倾听包含三点：
事实上，关于倾听的管理技巧多半都建议做以上三件事―-鼓励倾听者在对方说话时保持安静，用点头和“嗯嗯"鼓励对方继续发言，通过说类似“我想确保我没有误解你的意思，你的意思是......的话来重复对方所说的内容。
但是，最近的研究表明，这些行为离真正好的倾听技巧还有一大段距离。
正相反，人们认为最好的听众是那些时不时提问，以带来新发现和洞察的人。这些问题稍微挑战了说话者既有的假设，但用建设性的方式提问。
坐在那里默默点头并不能证明你在认真倾听，但你若问一个好问题，就会让对方知道你不仅在听他说话，而且还认真理解谈话内容，所以想获得额外的信息。
良好的倾听一直被视为一个双向对话，而不是单向的"说者对听者”的互动。最好的对话方式应该是主动积极的。
最好的倾听者会让谈话成为对方积极的正面体
验，如果倾听者表现被动(或采取批评态度)，就做不到这一点。
在这种互动中，反馈在双方间顺利流动，没人会因为对方的观点而出现防卫心理。
相比之下，糟糕的倾听者会显得攻击性太强―-他们倾听只是为了抓出对方在推理或逻辑上的错误，保持沉默只是在为反驳做准备。
这样的人可能是一个优秀的辩手，但却不是一个好的倾听者。
好的倾听者可能挑战一些假设，提出不同意见，但这在说话者听来是在试图帮助他，而不是想赢得一场争论。
良好的倾听者总是用对方可以接受的方式提出一些反馈，给对方提供不同的做法。
这一发现有些令人惊讶，因为我们经常听到抱怨说：“某某根本不听我说，他只是突然加入进来，想要解决这个问题。”也许数据告诉我们：提建议本身并不是问题，问题是提建议的方式。
另一个可能性是，我们更倾向于接受我们认为是好的倾听者提出的建议。(在整个谈话过程中都保持沉默，然后突然跳出来提建议的人可能被视为不可靠。而太好争论或喜欢批评别人的人，试图提建议的时候可能被视为不值得信赖。)
虽然很多人都认为好的倾听者像海绵一样，正确地吸收对方说的话，然而以上研究表明，好的倾听者就像蹦床。说话者可以从他们那里得到各种构想，他们不只是吸收你的想法和精力，更放大，激活，澄清你的思想。
和他们谈话让你感觉更好，因为他们不仅仅是被动理解你的想法，更主动支持你。这可以获得更多能量和更高的视野，就像跳蹦床一样。
当然，倾听能力有不同级别。不是每一次谈话都需要倾听的最高水平，许多对话若能更关注、有更好的倾听技能就能进行的更好。
第1级：倾听者创建了一个安全的环境，可以讨论困难的、复杂的或情感性问题。
第2级：倾听者排除诸如手机和笔记本电脑等让人分心的因素，将注意力集中在对方身上，，并做适当的眼神交流。(这种行为不仅会影响到别人如何看待你这个倾听者，还会立即影响倾听者的态度和内心感受。展现适当的做法会改变你的内在感觉，也会让你成为更好的倾听者。)
第3级：倾听者试图理解对方所说内容的重点。他们理解想法，提出问题，重述问题要点来确认自己是否理解正确。
第4级：倾听者观察非言语线索，如面部表情、出汗的情况、呼吸快慢、手势、姿势和许多其他微妙的肢体语言信号。据估计，我们沟通内容有80%来自这些信号。这听起来很奇怪，但你在倾听时，不仅是用耳朵听，还在用眼睛看。
第5级：关于所谈话题，倾听者越来越理解对方的情绪和感受。倾听者通过一种支持性的、非评判的方式表达能了解并认可对方的感受。
第6级：倾听者通过提问来澄清对方所持的假设，并帮助倾诉者以一种新角度看问题。这可能包括倾听者提出一些和话题相关的、并对倾诉者有用的思想和观点。然而，好的倾听者从不主导谈话来让他们关心的问题成为讨论的主题。
每个层级是一级一级累积上去的。因此，如果有人批评你只是在提供解决方案，而不是在倾听，这可能意味着你必须先做出其他层级的要求，然后对方才可能接受你提出的建议(如排除干扰或展现出你能感同身受)。
提供绩效反馈是管理人员帮助其下属学习和改善的最常见方法之一。但是，有研究表明，提供反馈可能会让绩效受损。不管是积极还是消极的反馈，这种情况都会发生，主要是当反馈威胁到人们对自己的看法时。
提供反馈(即使是积极的反馈)经常适得其反，原因之一是它发出了这样的信号：老板一切尽在掌握，而且老板吹毛求疵。这让员工倍感压力，激起了他们的防卫心理，从而使他们更难看到别人的视角。
例如，员工处理负面反馈时，会采用低估反馈人的重要性或反馈本身的重要性的方式。人们甚至可能会通过调整自己的社交网络来避开反馈源，从而找回自尊。
我们希望探索一种更微妙的干预方法一提问和倾听，看是否可以避免这些后果。
如果说反馈的目的是告诉员工他们“需要”做出改变，那么倾听员工的心声并向他们提问可能会让他们“想要"做出改变。
在新近的一篇论文中，我们多次证明，经历高质量(专心致志、感同身受和不妄加评论)的倾听可以积极塑造发言者的情感和态度。
心理学家卡尔·罗杰斯(Carl Rogers) 于1952年在《哈佛商业评论》》发表了一篇论文，提倡将倾听作为自我改变的途径。
罗杰斯的理论认为，当发言者觉得听众感同身受、专心致志且不妄加评论时，他们会放松下来，分享内心的感受和想法，而不必担心听众会如何看待他们。这种安心的状态有助于发言者深入剖析其内心想法，并发现对他们自己的全新的认知一这些认知甚至可能会挑战其先前的信念和看法。
例如，假设一名员工认为自己一直尊重同事和客户的感受。如果有人告诉她这不是事实，这可能会让她想要保护对自己的看法，因而更加坚持自己的观点，质疑别人的判断。
相反，如果有人请她描述她在工作中与其他人的互动情况，专心地倾听她并时而鼓励她谈谈细节，那么，她可能会在这位听众面前感到安心，并史无前例地打开心扉。她可能还会想起自己对客户不敬或与同事发生口角的插曲，并且更开放地讨论这些问题以及做出改变的方式。
倾听有助于让员工更放松，更能自我意识到自己的优点和缺点，也更愿意以“非自卫”的方式反思。这将令员工更有可能与其他同事合作（而不是竞争），因为他们变得更有兴趣分享自己的看法，并且会更开放地考虑他人的观点，而不是执着于说服他人采纳自己的管带呢。
先倾听员工谈论自己的经历可以帮助他们获得心理上的安全感，减少自我保护心理，从而提高反馈的效果。
善于倾听的管理人员被认为是团队领导者，能产生更多信任，能注入更高的工作满意度，并能提升团队的创造力。
不过，如果倾听对员工和组织有这么多好处，那为什么它并没有在职场得到广泛采用呢?
为什么绝大多数员工并未得到自己想要的倾听方式?
研究表明，这其中有如下拦路虎：
（1）失去权威。我们团队的研究表明，一些管理人员可能感觉如果他们倾听下属的意见会被视为个性软弱。实际上，优秀的倾听者被证明可以赢得声望。因此，管理人员必须做出权衡，是靠威吓取得地位，还是靠他人崇拜赢得地位。
（2）倾听耗时费力。在许多情况下，管理人员会在时间紧张或被工作和思虑干扰的情况下听取员工汇报。因此，倾听就像一种投资决策：管理人员必须花时间倾听，才能看到未来收益。
（3）害怕改变。高质量的倾听可能会带来风险，因为它意味着进入发言者的视角，并且不能要加评论。这个过程可能会改变听众的态度和看法。我们多次观察到，当我们训练管理人员去真正倾听时，他们获得了关于员工的关建认知——让他们震惊的是发现自己对共事多年的员工的生活所知甚少。
倾听这种能力就像肌肉一样。它需要训练、需要坚持、需要努力，最重要的是需要希望成为倾听者的意愿。它需要从心中将内部和外部的喧嚣清理出去；如果做不到，那就将对话推迟到你能够真正倾听、不被干扰的时候。
以下是一些最佳实践：
（1）要么100%专注，要么不听。
将智能手机、iPad或笔记本电脑放在一旁， 并注视发言者，即使他们并没有与你对视。在平常的交流中，发言者偶尔会看着你，以确定你是否仍在倾听。持续的眼神交流会让发言者感受到你在倾听。
（2）不要打断发言者。
在发言者表示自己讲完之前，请压制住打断他的冲动。在我们的研讨会中，我们指导管理人员这么做：“找一位你觉得倾听起来特别难的同事。告诉他，你正在学习和练习倾听技巧，今天你将倾听他讲话数分钟(3分钟、5分钟或10分钟)，并推迟你的回应，直到预定的倾听时间结束后，甚至直到第二天。
（3）切忌妄自判断或指手画脚。
专心倾听，不要急着下结论或妄自揣测你听到的内容。你可能会意识到自己的评判声音，但要把它们抛开。如果你注意到由于自己的评判而跟不上交流的节奏，你应该为自己分心而向发言者道歉，并请他们再说一遍。不要假装你在倾听。
（4）不要把你的解决方案强加给别人。
倾听者的作用在于帮助发言者自己找到解决方案。因此，在倾听同事或下属发言时，请克制自己，不要提出解决方案。如果你认为自己有一个不错的解决方案并有分享的冲动，可以采用提问的方式，比如“我在想如果你选择某方案，那将会怎样?
（5）询问更多(好的)问题。
倾听者通过提出对发言者有益的问题来塑造沟通。好的倾听需要关注发言者最需要帮助的地方，并精心提出有助于发言者找到答案的问题。记得问问题，帮助发言者更深入地探究自己的思想和经验。
在你提问之前，先问自己：“这个问题是为了帮助发言者，还是为了满足我的好奇心?“
当然，有的问题可能兼而有之，但是倾听者会优先考虑对方的需求。
你可以问的最好的问题之一是：“还有别的吗?“
这通常有助于发掘新鲜的信息或意想不到的机会。
（6）反思。
在结束交流后，你应该反思倾听的过程并分析错过的机会一那些你忽略了潜在线索或保持沉默(而没有提问)的关键时刻。
如果你觉得自己是优秀的倾听者，那么请你思考自己的收获，并思考如何将这样的倾听运用在在更有挑战的情况之中。
既然倾听对领导效能至关重要，为什么擅长倾听的领导者如此之少?
太多情况下，作为发号施令的人，领导者需要掌控谈话走向，因此说得较多。而当他们不发表意见时，有可能只是在思索接下来要如何为自己的观点进行辩解或反驳他人。除此之外，领导者可能反应太快、在谈话过程中被别的事情分散注意力，或是根本没给别人留下说话的机会。
又或者，领导者好胜心较强，或是一心多用、同时在看电子邮件或发短信，又或是自负傲慢，这些都会使他们无法做到有效倾听。
亨利福特(HenryFord) 曾说过，“如果人生获得成功有什么秘诀的话，那就是不仅要从自身角度思考问题，还能够设身处地从他人的角度看问题"。
目前，已有研究将多种显著行为模式与同理倾听联系起来。
简言之，领导者通过所有感官，而非单纯依靠听觉来接收信息。敏锐的领导者会注意到别人没说出口的话，并做追问。他们也理解别人的感受，并认可这些感受。
范例措辞包括：
加工即尝试理解各条讯息的含义，留心对话中的各个要点。懂得有效加工的领导者会让对方确信自己正在用心记他们说的话，会总结意见一致和有分歧的各点，抓住谈话的主题和关键信息。
范例措辞包括：
擅长有效回应的领导者会通过言语认可、深化或澄清问题或按自己的理解复述对方的观点等做出恰当回应。重要的非言语行为包括面部表情、眼神接触、身体语言。其他有效的回应如点头、全心投入对话和使用认同的措辞，比如"这是很棒的一个观点"。
整体而言，很重要的一点是，领导者要认识到同理倾听的*性，熟练地在各种行为间进行切换。同理倾听有诸多好处，如建立信任和尊重、鼓励人们流露包括紧张在内的情绪、促进开放的信息分享、营造鼓励合作性解决问题的环境。
除了展现与同理倾听相关的行为，领导者的后续跟进也是很重要的一步。它让其他人知道了真正的倾听已经发生。这类保证的形式可以是整合反馈意见并做出改变、履行会议中做出的承诺、用笔记总结记录会议内容，或者，如果没有采纳反馈意见，领导应对做出的其他决定给出说明。
简言之，领导者可以找到很多方法来表明自身已听到这些讯息。
而正是通过同理倾听的能力和意愿让我们看到了哪些领导者真正与众不同。光听到别人说的话并不够；领导者真正需要做的是努力了解谈话各方的立场和看法。
采访各行各业的商业领袖时，询问他们：在数字化、全球化引领经济前行的今天，管理人员若想获得成功，必须具备的特质是什么?
他们确定了五项至关重要的特质：
这些所谓的"软"能力构成了看待世界的全新方式。
它们在长久以来的主流商业思维"工程视角"和"传统MBA视角"之外， 创建了截然不同的第三空间。
这是一种深层次的情商，与文化能力密切相关。
同理心使人们能够通过他人的视角看待问题，理解他人的独特观点。
我们梳理了几种可能的解释。
首先，单一的受众群体已是前数字时代的遗物，如被动的客户、顺从的患者、躺在沙发上的电视迷。当时的沟通基本为卖家到买家的单向模式。而现在的讯息传播则是双向的。受众群体已变得多样化，且握有很大的话语权，他们希望自己的声音能够被听到，如果你做不到，他们就会投入别人的怀抱。你需要同理心来了解这些受众是什么人、他们的需求又是什么。
其次，基于不同国家(如美国、德国、日本等)各异的文化背景，市场也日趋多元化。在此种情况下，同理心必不可少。不管是技术知识，还是商业才智，都不足以应对所有。所以你必须真心实意地去了解其他文化偏好和选择。
同理心在公司内部同样重要。很多公司已废弃严格的等级制度和自上而下的命令式管理模式，他们普遍认为相比残酷竞争，合作能够带来更好的结果。在这些公司中，良好的关系和说服力已成为成功的关键。而要进行有效的说服，就必须具备同理心。
在一个由社交媒体主导的无隐私世界里，企业日益感受到有必要对客户和员工需求做出真诚回应。
企业界愈发成为一个即时的、亲密的和互动的空间，要求企业进行真诚对话的呼声越来越高。然而，尽管各家企业希望做出改变，却因害怕此举会让自己显得软弱、容易遭受攻击而吃吃未能实现。这说明大多数企业仍然缺乏同理心。
开明的公司越来越意识到，向客户、员工和公众传递同理心是提高利润的有效手段，但尝试实施同理心的计划常常受到世俗误解的束缚，认为它是一厢情恩的、敏感的且过于阴柔。因此，同理十心不再是首要选项，仅仅被当作点缀公司时讯的一项人力资源方案。同理心被视为软的多余的附加手段，而非核心手段。
CEO们面临的另一个问题是， 许多人认为同理心是一种无形的品质，很难量化。如果你不能衡量同理心，那么就很难评估公司传达了多少同理心，或者最大的同理心缺失在哪里。
这是一种误解。
同理心是可以衡量的，你所在企业的同理商数也是可以评估的。CEO们可以依据同理商数明确公司的优势与劣势，并找到与竞争对手一较高下的方法。因此，我们应将同理心融入整个组织：要做到这一点绝非易事。这是一项上至董事会，下至工厂车间均要用到的硬能力。企业必须经由三个渠道传递同理心：
我们认为同理心由三部分组成：客户，员工和社交媒体。
将经由三个渠道--内部渠道(员工)、外部渠道(客户)和社交渠道传递的三个因素以相同权重结合在一起，就得到了一个公司的"同理商数。
每个阶段都要明确受众
描绘未来场景
确保各级员工均知情
在你和令你讨厌的人一起合作时，你会尽量避开这样的人。但这并不总是可行的，通常只会让情况变得更糟。你最好建立对这些人的同理心。
你怎么能对与自己有摩擦的同事建立同理心呢?
你如何培养好奇心而非仇恨情绪呢?
“我们在工作场所都遇到过令我们恼怒的人，“宾夕法尼亚大学高级研究员、《如何在工作中获得快乐》一书的作者安妮麦基(Annie McKee) 如是说。“这可能与对方的沟通方式有关，或者你觉得他的行为不礼貌一―比如，他们在开会时迟到。“但是，在工作越来越多的以团队为中心且项目通常需要紧密协作的情况下，即使是令人恼怒的人，“你也必须找到一种适当的交往方式。“内观领导力学院首席执行官里奇费尔南德斯(Rich Fernandez) 指出， 不管这类同事如何做，建立对他们的同理心都是一个不错的开始。他说，“利用同理心，可以保持一种平衡且良好调整的方法来与自己交往有困难的人合作。“下面是一些建议。
对于新入职者来说，请记住你的同事不是要故意为难你。
费尔南德斯指出，“他们是对生活中的一些事情做出反应。在这种情况下，你需要去除个人情感成分。从内心角度来看，当有人让你发疯时，最好问问自己，是什么让我产生这种反应? 你的失落感可能根本与那个人无关，而是与你有关，也许你的同事是在提醒你你不喜欢的其他人。拥有“自我意识"及对"深刻了解我们自己的心理结构"可以增强你的同理心。毕竟，培养同理心(包括对自己和他人的同理心)是你的主要目标。”
依靠自己的情绪自控力和意志力，当你的同事迟到、打扰到你或在各方面都令你讨厌时，你会产生一种心理反应。
你会感觉自己要爆发了，或许你的呼吸加快，或许你的手掌开始出汗，或许你的体温上升。
如果无法控制这些体征，就可能出现“杏仁核劫持"风险，在这种情况下，你的大脑会失去理智。
深呼吸可以"帮助调节你的压力荷尔蒙，减少之后不会引以为自豪的行为。
保持行为冷静、理智，会让你保持更好的心态，从而建立对同事的同理心。你既没有屈服对方，也没有封闭自己，而是保持冷静，检查、了解情况。
目前有两种类型的同理心：
当你感到烦恼或沮丧时，这两种同理心往往会消失。但是，你必须与之抗争。
请记住：我们的目标是了解此人的观点，这并不意味着你必须采用、验证或同意该观点，但是你必须承认这一观点。
找到他们关心的东西，与令你恼怒的人打交道的一种方法是将这个人想象成是一个六岁大的孩子。换句话说，记住“他们只是个人就可以了。根据费尔南德斯的说法，在解释同事行为时进行假设也会很有帮助：“也许这个人有压力或压力不够，或者这个人过的不好。你无需成为一名心理学家，进入这个孩子的童年时代，但是，你必须体验情感共鸣。这样做的结果通常是，“我懂了”。
你还必须通过认知同理心和情感同理心，慢慢认识此人，并加深对他们观点的理解，不要像自己所说的那样，“关注彼此差异，寻找相似之处”。
要从小事做起：
利用你们之间的这些联系来开启谈话。如果所有方法都不管用，就即兴说，在上次团队会议上，你们俩似乎都觉得这次会议很有趣。
工作通常可以为对话建立不带任何感*彩的共同基础。假设你们的目标类似，可以说，“你想要组织获得成功“。
事实上，你会比较容易对你喜欢的人产生同理心，因为你可以让这样的人帮你解决疑问。
在与你不喜欢的人打交道时，你通常会假设最坏情况，这种思维模式会表现在你的行为中。
试着让这种“反应”短路，做一些或说一些让人感到惊讶、舒服的事情。对他们在会议上提出的想法赞不绝口，或主动提出帮助他们实施项目。
但是，也不要强行这样做，情况必须是真实的。
“打个比方，你的同事在参加你每周召开的团队会议时又迟到了。不要抱怨他或对他翻白眼。而且，不要对"你来参会真好“这样的评论保持消极攻击的态度。那也许是出于你的本能，但要避免这样做。相反，要说一些类似下面的话，
这种慷慨精神对你和同事都是有好处的。
你在任何场景下都可以做出选择。
如果你觉得你的这个同事很难相处，你可能得“就自己的合作方式展开对话。
但是，如果你用同理心来对待它，那么你在对话中就不会感到紧张了。
而且，如果你能够一碗水端平，保持公平的话，别人就可以很好地接收你的信息了。
例如，不要说，你占用了太多的广播时间。相反要说，我很想在每周的团队会议上提供一种供双方提出想法的方式。
不要忽视你同事可能对你产生的相同感觉。毕竟，如果他们让你疯狂，那么你也有可能让他们变得疯狂。
共同努力了解同事的观点和感受。
对令你厌烦的同事表现出友好和同理心。
学会识别你对同事有负面情绪反应的线索。深呼吸，保持冷静。
亲自观察同事的行为并展开猛烈攻击。相反，查看自己的内心，问问自己：是什么让自己产生这种反应?
关注你和同事之间的差异。同时，关注彼此的相似之处及共同点。
避免和同事讨论如何才能更好地展开合作。如果他们让你发疯的话，你也有可能让他们发疯。
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