6 IPD介绍-矩阵组织
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发布时间：2022-09-10 10:35
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时间：2024-11-29 03:20
让大公司像小公司一样运作，大发挥规模优势，小灵活应对客户需求和市场竞争
角色：组织结构和流程之间的纽带
角色和岗位：一个岗位可以承担多个角色、一个角色可由多个岗位承担、角色是分层的、角色可以在组织外部
组织设计和业务流程变革相互促进
一个变革过程，涉及流程和组织
流程设计关注如何开展业务更好的满足客户需求和达成公司目标，包括如：明确输入输出、合理的阶段划分、进行决策和技术评审、确定子流程来支撑主干流程、交付件模板设计和提交标准，等
组织设计关注如何进行人员的分工与合作，如何配置人力资源，以更好支撑业务的展开，组织设计要服务于流程创新的需要，包括如：组织总体框架设计、部门和团队设置、岗位职责设计、任职资格体系设计、绩效管理和激励机制，等
UCD（以客户为中心的设计）要体现在业务流程建设、角色定义等活动上，
变革顺序的优劣：
最好的策略是现有组织框架下，让员工先通过培训、参与流程设计、沙盘、试点等活动深入理解新流程，尤其是流程背后的原理和方法论，在思想上认同新业务流程后，在进行较大范围的组织变革，以减低变革失败的风险
“以客户为中心，以生存为底线”
跨部门流程需要跨部门团队支撑
三种跨部门组织方式：职能式、弱矩阵、强矩阵
职能式：职能部门分别完成任务，协调由职能部门领导负责，适合产品数量不多或产品经常变化的情形
弱矩阵：职能部门分别完成任务，有特定的部门或岗位负责管理和协调跨部门流程中的活动，协调人对最终的流程结果负责，但对员工没有考核权
强矩阵：由跨部门团队全权负责部门流程的运作，对结果负责，接受项目团队的考核，功能部门作为支撑和服务部门，
跨部门流程需要跨部门团队支撑
功能部门的工作分类：（项目方式下，本职工作和内建工作要作为项目研发的支撑）
新产品开发中设计本部门的研发工作
有关现有已上市产品的工作（很多“本职工作”集中在此）
本部门的内部建设工作，包括本领域技术研发工作
1 高层决策团队（IPMT），集成组合管理团队
2 规划团队（PMT），组合管理团队
3 产品开发团队（PDT）
其他团队都是这3个团队基础上的延展
企业规模不同，跨部门团队层次会增加，可分为公司层、产品线层、子产品线层等，每层都可设置上面3个类型的跨部门团队，每种类型团队还可以进一步细分
跨部门团队的职责
决策团队和执行团队的契约关系
IPMT职责：
确定价值观、使命、愿景、目标和战略路径
审批中长期战略规划、年度业务计划、预算和产品路标规划等
确保各领域规划与整体业务计划保持一致
确定市场、产品、资源的投资优先级
MM、CDP和IPD的决策评审和重大变更审批
通过各领域资源建设，为跨部门团队提供合格资源
对跨部门团队的绩效表现进行管理
华为实践：IPMT和IRB（investment review board，投资评审委员会）行为准则
“如何把会开好”
1 把话放到放到桌面上，公开、坦诚面对问题展开讨论
2 尊重并正直的对待彼此，以事实为依据，对事不对人
3 倡导团队协作，树立团队精神的表率作用，鼓励下属积极跨部门、跨界限的沟通与合作
4 一个声音说明，“内阁原则”，团队内部解决不同意见
5 恪守团队承诺，尊重最后期限，只承诺能够交付的，保守秘密
6 做到准备、在场、参与的一惯性。预先准备，有备而来；遵从日程；积极参与讨论主动发表观点，充分分享信息，及时回应团队成员的发言；利用好时间并做出决定
7 鼓励不同的观点。既要独立思考又要善于妥协；要善于倾听团队成员的发言，具有同理心，能够听出发言人的内心感受；日常团队成员间利用非正式的沟通方式加强协商
华为IPD流程中的IPMT决策会议程序：
PMT是分层的，理论上所有功能部门都应有代办参加PMT，狭义的产品规划必须包括：财务、市场、研发，PMT根据MM流程开展工作
战略规划和产品规划谁来做：
最高层亲自做规划、高层团队做规划、规划部门做规划、跨部门团队做规划
PMT的一般职责：
形成公司或产品线的使命、愿景、目标和战略
制定、管理和维护长期战略规划（SP）和业务计划（BP）
制定、管理和维护产品路标规划
制定项目任务书（charter）
参与制定、管理和维护技术与平台规划，确保其余产品规划保持一致
组织开展支撑以上工作的专项工作
华为实践：公司级PMT的构成
PMT主任、业务规划、市场分析、需求管理、解决方案PMT代表或解决方案管理、产品线PMT代表或产品族代表、大客户市场代表、区域市场代表、国内国外销售部代表、渠道联盟合作、品牌管理、预测、定价、技术规划、预算损益、技术服务、订单履行/制造/采购、HR、运作管理、执行秘书
PDT工作始于项目任务书（charter），终止于GA
PDT的一般职责：
根据项目任务书的要求实施产品开发，对产品的市场和财务成功负责
形成并维护产品包业务计划书（O/SBP）,报IPMT进行决策，评审通过后实施
组织产品的技术评审（TR），确保满足客户需求
管理PDT团队负责的多个产品开发项目
管理每个产品开发项目中各个领域的子项目
考核PDT核心组成员
根据IPD产品开发流程、需求管理流程等开展工作
PDT成员：
一个完整的跨部门团队，一般包括LPDT（产品开发团队经理）和7大领域（产品质量、财务、市场、研发、采购、制造、售后），这8个角色构成核心组
跨部门产品开发团队PDT的典型结构
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时间：2024-11-29 03:23
让大公司像小公司一样运作，大发挥规模优势，小灵活应对客户需求和市场竞争
角色：组织结构和流程之间的纽带
角色和岗位：一个岗位可以承担多个角色、一个角色可由多个岗位承担、角色是分层的、角色可以在组织外部
组织设计和业务流程变革相互促进
一个变革过程，涉及流程和组织
流程设计关注如何开展业务更好的满足客户需求和达成公司目标，包括如：明确输入输出、合理的阶段划分、进行决策和技术评审、确定子流程来支撑主干流程、交付件模板设计和提交标准，等
组织设计关注如何进行人员的分工与合作，如何配置人力资源，以更好支撑业务的展开，组织设计要服务于流程创新的需要，包括如：组织总体框架设计、部门和团队设置、岗位职责设计、任职资格体系设计、绩效管理和激励机制，等
UCD（以客户为中心的设计）要体现在业务流程建设、角色定义等活动上，
变革顺序的优劣：
最好的策略是现有组织框架下，让员工先通过培训、参与流程设计、沙盘、试点等活动深入理解新流程，尤其是流程背后的原理和方法论，在思想上认同新业务流程后，在进行较大范围的组织变革，以减低变革失败的风险
“以客户为中心，以生存为底线”
跨部门流程需要跨部门团队支撑
三种跨部门组织方式：职能式、弱矩阵、强矩阵
职能式：职能部门分别完成任务，协调由职能部门领导负责，适合产品数量不多或产品经常变化的情形
弱矩阵：职能部门分别完成任务，有特定的部门或岗位负责管理和协调跨部门流程中的活动，协调人对最终的流程结果负责，但对员工没有考核权
强矩阵：由跨部门团队全权负责部门流程的运作，对结果负责，接受项目团队的考核，功能部门作为支撑和服务部门，
跨部门流程需要跨部门团队支撑
功能部门的工作分类：（项目方式下，本职工作和内建工作要作为项目研发的支撑）
新产品开发中设计本部门的研发工作
有关现有已上市产品的工作（很多“本职工作”集中在此）
本部门的内部建设工作，包括本领域技术研发工作
1 高层决策团队（IPMT），集成组合管理团队
2 规划团队（PMT），组合管理团队
3 产品开发团队（PDT）
其他团队都是这3个团队基础上的延展
企业规模不同，跨部门团队层次会增加，可分为公司层、产品线层、子产品线层等，每层都可设置上面3个类型的跨部门团队，每种类型团队还可以进一步细分
跨部门团队的职责
决策团队和执行团队的契约关系
IPMT职责：
确定价值观、使命、愿景、目标和战略路径
审批中长期战略规划、年度业务计划、预算和产品路标规划等
确保各领域规划与整体业务计划保持一致
确定市场、产品、资源的投资优先级
MM、CDP和IPD的决策评审和重大变更审批
通过各领域资源建设，为跨部门团队提供合格资源
对跨部门团队的绩效表现进行管理
华为实践：IPMT和IRB（investment review board，投资评审委员会）行为准则
“如何把会开好”
1 把话放到放到桌面上，公开、坦诚面对问题展开讨论
2 尊重并正直的对待彼此，以事实为依据，对事不对人
3 倡导团队协作，树立团队精神的表率作用，鼓励下属积极跨部门、跨界限的沟通与合作
4 一个声音说明，“内阁原则”，团队内部解决不同意见
5 恪守团队承诺，尊重最后期限，只承诺能够交付的，保守秘密
6 做到准备、在场、参与的一惯性。预先准备，有备而来；遵从日程；积极参与讨论主动发表观点，充分分享信息，及时回应团队成员的发言；利用好时间并做出决定
7 鼓励不同的观点。既要独立思考又要善于妥协；要善于倾听团队成员的发言，具有同理心，能够听出发言人的内心感受；日常团队成员间利用非正式的沟通方式加强协商
华为IPD流程中的IPMT决策会议程序：
PMT是分层的，理论上所有功能部门都应有代办参加PMT，狭义的产品规划必须包括：财务、市场、研发，PMT根据MM流程开展工作
战略规划和产品规划谁来做：
最高层亲自做规划、高层团队做规划、规划部门做规划、跨部门团队做规划
PMT的一般职责：
形成公司或产品线的使命、愿景、目标和战略
制定、管理和维护长期战略规划（SP）和业务计划（BP）
制定、管理和维护产品路标规划
制定项目任务书（charter）
参与制定、管理和维护技术与平台规划，确保其余产品规划保持一致
组织开展支撑以上工作的专项工作
华为实践：公司级PMT的构成
PMT主任、业务规划、市场分析、需求管理、解决方案PMT代表或解决方案管理、产品线PMT代表或产品族代表、大客户市场代表、区域市场代表、国内国外销售部代表、渠道联盟合作、品牌管理、预测、定价、技术规划、预算损益、技术服务、订单履行/制造/采购、HR、运作管理、执行秘书
PDT工作始于项目任务书（charter），终止于GA
PDT的一般职责：
根据项目任务书的要求实施产品开发，对产品的市场和财务成功负责
形成并维护产品包业务计划书（O/SBP）,报IPMT进行决策，评审通过后实施
组织产品的技术评审（TR），确保满足客户需求
管理PDT团队负责的多个产品开发项目
管理每个产品开发项目中各个领域的子项目
考核PDT核心组成员
根据IPD产品开发流程、需求管理流程等开展工作
PDT成员：
一个完整的跨部门团队，一般包括LPDT（产品开发团队经理）和7大领域（产品质量、财务、市场、研发、采购、制造、售后），这8个角色构成核心组
跨部门产品开发团队PDT的典型结构
