绩效管理四个典型误区
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发布时间：2022-09-10 01:44
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热心网友
时间：2024-03-16 19:58
绩效管理四个典型误区
目前，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念。企业对绩效管理的误区主要集中在四个方面，一起来看看：
1.将绩效考核等同于绩效管理
这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为绩效考核就是绩效管理的全部，认为做了绩效考核就是做了绩效管理。
这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，经理帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，就忽略了过程的管理和控制，缺乏沟通和共识的绩效管理就肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。
其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把目光盯在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，导致绩效管理的目的迷失，起不到提高员工绩效的作用，这样的操作依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
我想这与我们有些管理者的观念有很大的关系，他们的绩效管理的观念上始终转变不过来，或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的“德勤能绩”考核评价，认为只要方法改进就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。
2.角色分配错误
企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知责怪人力资源部，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。
推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个过程的始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。
所以那些认为绩效管理就是人力资源部的事情的高层管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部门的鼓励者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。
3.过于追求完美
追求完美是我们许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。
这种错误认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更是打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也愿看到的。
其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，而是更多地转变管理者的管理方式和员工的`工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了，我想，只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题。
所以，请抛弃你的完美的幻想吧，这个世界上没有绝对完美的绩效管理，员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。
4.认为绩效管理是经理对员工做某事
这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有更多人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。
无论什么东西，理解了才会用，完全不理解的东西，硬生生丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，也没人愿意用。
直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，他们更加会敬而远之。
所以，必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。
以上总结的是绩效管理推行的一些认识上的误区，可能还有很多，但我想只要解决了这几个问题，基本上就可以解决绩效管理的推行问题了。
【核心提示】
（1）绩效考核不是独立存在的，脱离绩效管理谈绩效考核不仅是错误，甚至是可笑的，因为绩效考核从来不会单独发挥作用，只有当做好了前期的规划，制定了绩效目标，并做好了过程的沟通和辅导，绩效考核结果才会公平，才会被员工认可，才能帮助员工改善绩效，而脱离了绩效管理的过程，仅仅为考核而考核，则只会成为员工的笑柄，使员工产生抱怨，甚至离职而去。
（2）绩效管理永远都不是人力资源部一个部门的事情，理由很简单，因为它发源于企业的战略目标，对企业战略目标和年度计划起支撑作用，从这一点来讲，人力资源部不可能完全独立承担这个职责，其牵头人应该是企业老总而非人力资源经理。另外，作为直线部门的经理，同样担负人力资源管理的职责，而绩效管理就是人力资源管理的重要组成部分，所以各个直线部门在绩效管理中担负重要职责。
（3）只有不断改进的绩效管理体系，而永远没有完美的绩效管理体系。如果你认为你可以找到完美的绩效管理体系，或者你想等到你的体系设计得完美无缺的时候再去实施，那么你可能很快就被淘汰了！
（4）绩效管理是直线管理者进行高效管理的平台，而不是可以随便挥舞的大棒，作为管理者，你不要想着用绩效考核给员工施加压力，帮助员工改善绩效才是你最应该做的工作。
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热心网友
时间：2024-03-16 19:58
1. Halo效应：Halo效应是指在绩效评估中，一个显著的优点或缺点会影响对整体绩效的评价。这意味着员工在某个方面表现出色时，评估者可能会将这种积极评价扩展到其他方面，而忽视了其他潜在的问题。相反，如果员工在某个方面表现不佳，评估者可能会将这种负面评价泛化到其他方面。这样的评估偏见可能导致绩效评估不准确和不公平。
2. *趋势偏见：*趋势偏见是指评估者倾向于给予中等水平的评价，而不愿意给出极端的评价。这意味着评估者可能倾向于给予所有员工相对平庸的评价，以避免冲突或过分偏离平均水平。这种偏见可能导致绩效评估中缺乏区分度，无法识别出高绩效和低绩效的员工。
3. 回归偏见：回归偏见是指评估者倾向于给予极高或极低绩效的员工下一次评估时更为中等的评价。例如，如果员工在上一次评估中表现非常出色，评估者可能在下一次评估中对其期望更高，并对此给予较低的评价。相反，如果员工在上一次评估中表现不佳，评估者可能在下一次评估中对其期望更低，并对此给予较高的评价。这种偏见可能导致评估结果的回归到平均水平，无法准确反映员工的真实绩效水平。
4. 记忆偏见：记忆偏见是指评估者在评估过程中受到记忆中的特定事件或信息的影响，而忽视了其他相关信息。评估者可能更容易记住最近的事件或突出的事例，并以此为依据做出评价，而忽视了更长时间段内的绩效表现。这种偏见可能导致评估结果受到特定事件的偏离，而不是全面、客观地评估员工的整体表现。
为了避免这些误区，企业可以采取以下措施：
- 提供培训和指导，使评估者了解常见偏见并学会避免它们。
- 建立清晰的评估标准，确保评估过程客观和公正。
- 采用多源反馈，包括员工自评、同事评价和客户评价等，以获得更全面的绩效信息。
- 鼓励定期的绩效反馈和沟通，以纠正偏见和改进绩效。
通过避免这些误区，企业可以提高绩效管理的准确性和公平性
