经营计划管理流程是什么
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发布时间：2022-09-08 05:04
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时间：2024-08-09 01:37
为了明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，很多的公司都会制定经营计划管理的制度。下面为您精心推荐了经营计划管理流程，希望对您有所帮助。
经营计划管理流程
1.目的
通过经营计划的制订(短期与长期)及同行业内外适当的基准点进行比较分析，从而明确本公司的发展方向、经营策略及阶段性的工作重点，合理配置各种资源，保障企业健康、持续的发展。
2.适用范围
适用于总公司及各工厂/中心中长期经营计划、年度及月度经营计划的编制、审核、审批、发布及实施。
3.术语
3.1经营计划：公司在市场调研、对手分析以及公司运作状况了解的基础上，制订公司各项预定目标的纲要，一般为短期和中长期作为公司内各项工作开展的指导性目标，又称为业务计划。内容包括目标和行动计划。
3.2中长期经营计划：经SWOT分析后，确立企业发展战略，制订经营方针和经营目标，明晰市场定位，落实主要措施。
3.3年度经营计划：贯彻企业经营理念;落实年度主要经营目标和主要工作内容;分解年度主要的费用预算;制定年度主要的保障措施等。
3.4月度经营计划：立足于年度目标分解的月度工作目标及阶段性的工作保障措施。
3.5年度、月度总结：通过对公司或本部门年度、月度工作的总结分析，提出存在的问题和建议、下一阶段的改进措施。
4.职责
4.1总裁办负责组织公司中长期及年度、月度经营计划的制订。
4.2各有关部门负责年度、月度经营计划的制订和实施。
4.2.1销售部门负责市场调查并制订销售计划、顾客满意度计划。
4.2.2质量管理部门负责制订质量目标及质量管理计划，包括质量成本计划。
4.2.3技术研发部门制订技术发展计划、新产品开发计划和技术改造计划。
4.2.4人力资源管理部门负责人力资源规划、人员培训及开发计划。
4.2.5财务部门负责财务计划，包括费用预算和资金运作计划。
4.3 内容
4.3.1中长期计划包括经营分析、市场预测、发展战略、发展目标、企业收益目标、企业安全目标、市场目标及主要行动计划。
4.3.2年度计划包括经营方针、主要经营目标、架构和管理层人员、财务预算、各级人员责、权、利，人员配置和主要措施。其中工厂年度计划还包括生产、安全及现场管理计划，设备更新、维修计划，技术革新或改造计划，人力资源配置计划，质量管理计划。
4.3.3月度计划包括根据年度计划和现状分解的月度经营目标、公司或部门的主要工作重点、当月的收支预算等。
4.3.4年度月度总结包括前段工作的总结、存在的问题及原因分析、建议、下一阶段的改进措施及预计取得的效果。
5.工作流程
5.1 中长期计划
5.1.1总裁办根据企业经营思想，经过环境调查和SWOT分析后，组织确定企业中长期计划目标。
5.2 年度计划
5.2.1总裁每年十一月上旬召集公司相关负责人，下达编制任务和年度主要工作目标及要求。
5.2.2总裁办在十一月底前组织相关部门作国家相关*的调查分析、市场调查和顾客期望分析、同行业竞争对手的调查分析、公司内部经营情况的调查分析,并根据公司中长期计划在十一月底前拟定公司年度主要经营目标并经审批后分解发放至各一级部门。
5.2.3各一级部门总经理负责组织本部门立足于部门职能，结合公司主要经营目标于12月15日前完成本部门下年度工作计划的编制、讨论、报批工作。
5.2.4总裁办根据各一级部门的年度计划汇总编制公司年度经营计划，在12月底前完成报批、发布工作。
5.2.5如果市场和公司战略发生重大变化，应根据实际情况，在必要时修订经营计划。
5.2.6经营计划的实施情况由总裁办负责组织跟踪检查，发现有重大偏离时及时组织相关部门采取纠正/预防措施，经营计划的落实情况作为管理评审的输入和执行力考核的依据。
5.3 月度计划
5.3.1一级部门于每月25日前完成下月的工作计划制订和上报工作。
5.3.2总公司于每月最后一天前完成下月公司经营计划的编制、报批和下发工作。
6 总结
6.1 各一级部门于每月10日前上报本部门上月工作总结。
6.2 质量管理部门和财务部门需于每月15日前上报公司月度质量管理总结和财务报告。
6.3 总裁办于每月15日前汇总上报公司月度经营总结。
6.4 每年1月20日前各一级部门上报本部门上年度经营总结。
6.5 每年1月底，总裁办汇总上报公司上年度经营状况总结。
7 发放和回收：
7.1 华泰公司中长期经营计划及年度经营计划属于公司最高机密，严格受控，只以纸质方式发放，不以电邮方式发放，不得私自复印，否则作泄密处理。
7.2 中长期经营计划发放到付总裁级以上人员;年度经营计划发放到一级部门总经理级以上人员。
7.3 每年年底发放下年度的经营计划，并回收上一年的经营计划。
7.4 一级部门总经理调动时，须把经营计划作正式移交。
7.5 一级部门撤消时，则收回该部门的经营计划。
8 罚则
8.1 经营计划的编制和执行列入各部门考核指标。
8.2 不按时提报经营计划，部门领导及直接责任人一同受罚。
8.3 每迟报一天，直接责任人罚款100元，部门领导加倍罚款为200元,以此类推。
8.4 向外提供或泄露华泰公司经营计划的，一律作辞退处理。情节严重的，追究当事人刑事责任。
经营计划管理制度
具体分解和落实，作为统筹安排公司的各项活动和资源的行动指南，也是考核各级管理者的依据。
6.1.4工作计划是为保证经营计划完成的各项子计划，它一般体现为月度计划和单项活动计划，是对具体某项工作进行
6.1.5作业计划是为保证工作计划完成的下一层分解，落实到具体的员工去完成，靠各员工的作业完成来保证整项工作计划的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依据。
6.2公司中长期发展规划的编制
6.2公司中长期规划的制订
6.2.1由主管副总负责组织相关人员或专家拟定公司中长期规划。
6.2.2公司中长期发展规划应当包括下列内容：
a) *法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析;
b) 行业、竞争环境分析;
c) 企业内部资源与能力分析;
d) 公司总体发展规划;
e) 业务发展规划;
f) 职能发展规划。
6.2.3公司中长期发展规划既要立足于企业实际，也应考虑公司的未来发展，具有前瞻性与可行性，指明公*远发展的方向和愿景。
6.1.1.4董事会对提交的中长期发展规划进行审议和评价，最终确定公*远发展的思路和步骤。
6.1.1.5将公司的中长期发展规划在公司员工中宣传，以鼓舞士气、凝聚斗志、上下同心，让员工觉得自己和公司能长期共生共荣。
6.3公司年度经营计划的管理
6.3.1年度经营计划的编制程序
6.3.1.1提出经营计划指标(N1)
A. 董事会根据公司中长期发展规划、上年度经营计划的执行情况和预期目标，提出本年
度的经营计划指标。
B. 经营计划指标作为制定年度经营计划的目标，具有严肃性和约束性，包括：投资回报
率、自由现金流量、税前利润总额、销售收入总额、总费用预算控制率、总成本预算控制率、人均利润/人均销售收入、公司知名度、外部客户满意度、员工遗憾流失率。
6.3.1.2征求经营计划指标的执行意见(N2)
董事会将年度经营计划指标下发给总经理，征求经营班子对完成经营计划指标的意见。
6.3.1.3提出经营计划指标的调整意见(N3)
总经理对经营指标能否完成的可能性和指标值设定的合理性，结合公司经营的具体状况提出调整意见。
6.3.1.4审议计划指标调整意见的合理性(N4)
董事会对总经理提出的调整意见进行商议，结合实际情况，决策是否对调整意见进行调整。
6.3.1.5调整经营计划指标(N5)
如果董事会认为总经理提出的调整意见有合理性，有必要调整，对最初提出的年度经营指标进行调整。
6.3.1.6最终确定年度经营计划指标(N6)
董事会最终确定年度经营计划指标，并以此作为依据和总经理、三总师及部门经理签订业绩合同。
6.3.1.7组织编制年度经营计划(N7)
总经理组织三总师编制年度经营计划和年度预算计划，总经理明确计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。
经营计划和预算计划是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到预算计划，预算计划的管理参见《预算管理办法》。
6.3.1.8编制年度各分项经营计划草案(N8)
由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责经营计划的编制，总经济师进行日常的组织和协调，三总师既具体分工负责又充分协商讨论。
三总师为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进行调查取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开展。
A. 总经济师负责编制：市场调查计划、项目立项计划、征地安置计划、规划设计计划、
营销推广计划、物业招标计划、销售计划等。
B. 总工程师负责编制：项目施工计划、材料设备采购计划、工程招标计划等。
C. 总会计师负责编制：筹资计划、项目资金计划、资金回收计划等。
6.3.1.9汇总平衡形成年度经营计划草案(N9)
总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划，对各项工作计划进行整体的衔接和调整，合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成年度经营计划草案。
6.3.1.10下发给各执行部门讨论(N10)
办公室负责将年度经营计划草案下发给各部门经理讨论，办公室督促各部门仔细阅读年度经营计划，按时提交计划调整建议。
6.3.1.11提出经营计划调整建议(N11)
各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写《年度经营计划调整建议表》，统一反馈给办公室。
6.3.1.12审查经营计划调整建议的合理性(N12)
总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析，必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。
6.3.1.13调整年度经营计划(N13)
如果认为有调整年度经营计划的必要，由总经理统一部署，明确调整的思路与要求，组织三总师对调整建议所涉及的部分进行适当调整。
6.3.1.14初步确定年度经营计划(N14)
总经理最终确定年度经营计划，并提交董事会进行审议。
6.3.1.15审议年度经营计划(N15)
董事会审议总经理提交的年度经营计划，审查经营计划对经营计划指标的保证程度、资源分配的合理性等，并对是否修改和修改的意图做出具体的指示。
6.3.1.16修改年度经营计划(N16)
总经理根据董事会做出的修改指示，组织三总师修改年度经营计划，修改完毕后再提交董事会审议，根据董事会提出的修改建议对年度经营计划进行不断修改和完善，直到经营计划在现有条件下最能满足董事会的要求。
6.3.1.17最终确定年度经营计划(N17)
由董事会最终确定年度经营计划。
6.3.1.18下达年度经营计划(N18)
总经理召开会议向公司员工正式下达年度经营计划。
6.3.2年度经营计划指标的管理
6.3.2.1年度经营计划指标是董事会下达给经营管理层的年度经营目标，计划指标应当前参照同行业水平与公司历史水平来确定，计划指标一般应高于上年同期实际水平，而且是需要经过努力才能实现，应该尽可能量化、具体。
6.3.2.2公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行，作为制定年度经营计划和对管理者年度经营绩效进行考核的依据，各归口部门和执行单位不得随意修改。
6.3.2.3确因客观因素影响需要调整计划指标，必须由总经理提出申请说明原因，经董事会讨论通过后才能执行，计划指标调整未批准之前，按原计划执行。
6.3.2.4调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。
6.3.2.5调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。
6.3.3年度经营计划的编制内容
6.3.3.1年度经营计划是一项系统工程，分两个层次，包括：公司综合性计划和单项计划，综合计划是总体性的统筹安排，由各单项计划有机的组合和衔接构成。
6.3.3.2公司综合性计划明确公司各项重大经营活动之间的逻辑关系和时间安排，从而为公司整体活动安排提供战略导向。
A. 综合性计划必须明确各单项计划之间的逻辑关系，即先做什么、后做什么、做完什
么才能做什么等，具体参见综合计划关系图(附件1)。
B. 综合计划必须明确各单项计划之间的时间关系，即什么时候做什么、必须在什么时
间完成什么活动等。根据关键线路上的活动，确定各个阶段重要的里程碑时间，作为综合计划控制的重点,具体参见项目综合开发计划横道图(附件2)。
6.3.3.3单项计划在于具体展开项目开发过程中的某项重大活动，详细分解完成该项活动需要完成的具体工作和时间安排,公司年度计划最好用网络图或横道图来表现。
6.3.4年度经营计划的总结与考核
6.3.4.1公司每季度召开季度经营活动分析会，对该季度的计划完成情况进行全面总结，分析该季度的各项计划完成情况对年度计划的实际贡献，分析出差距和原因，并采取各项调整措施保证年度计划的实现。
A. 季度经营活动分析会关键是对年度计划指标的完成情况进行过程控制。
B. 总经理负责组织三总师编制季度经营活动分析会的总结和汇报，三总师具体编制各
项工作的季度总结。
C. 董事会听取季度经营活动分析会的汇报，对公司季度工作做出评价，并对下季度工
作的调整做出指示。
D. 总经理根据董事会做出的指示，组织三总师调整下阶段的工作，并将下阶段工作的
调整和安排上报董事会批准。
6.3.4.2年末召开中高层领导述职会，中高层管理人员对本年度的主要工作和业绩指标完成情况做出总结和陈述，董事会对中高层领导的业绩完成情况进行审议。
A. 中高层述职会的关键是中高层管理人员对本岗位计划指标的完成情况，进行自我评
价和总结，便与董事会对其工作进行考核。
B. 述职基本流程：各述职人员在约定述职日至少前二天递交工作汇报报告→述职对象
审核汇报报告→述职日述职讨论评议→评价与建议的执行→下一次述职(包括上一次意见的反馈)
C. 述职的主要内容围绕着本职的工作展开，具体内容参见(附录：述职报告编写参考)
D. 述职会议讨论内容、时间安排：
a) 汇报上一次会后所采取的重要举措;二十分钟
调整建议表》，统一反馈给办公室。
各部门对计划执行的意见必须在这个环节上提出来，如果事后抱怨计划制订不合理或不具有可操作性，需要调整原计划，都视为该部门失职，没有预先考虑导致性因素。
6.4.1.6审查调整意见的合理性(Y6)
总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析，必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。
6.4.1.7正式确定月度工作计划(Y7)
总经理正式确定公司的月度工作计划。
6.4.1.8报审备案(Y8)
总经理将公司的月度工作计划上报董事会审查备案。
6.4.1.9正式下达月度工作计划(Y9)
总经理召开总经理办公会，向各部门下达工作计划，各部门月度工作计划中设定的关键业绩指标和重要目标，作为对部门和部门经理的考核的重要依据。
6.4.1.10给各岗位下达工作任务(Y10)
部门经理负责依据部门内的岗位设置，将部门月度工作计划分解到各岗位，并和各岗位员工沟通，明确其本月应该完成的关键业绩指标和重要活动，提出其各项工作的完成期限和质量要求，将这些指标和活动完成情况作为岗位考核的重要依据。
6.4.2公司月度计划的执行和监督
6.4.2.1公司的月度工作计划一经确定，原则上不得修改，各部门和员工必须严格按照计划执行，并且按照计划设定的指标和任务对部门和员工进行考核。
6.4.2.2计划的执行和监督是并行的，严格执行“谁负责执行，谁负责向上级汇报”的原则，必须让计划的执行在有效的监控之下，及时汇报计划的执行情况及进度。
6.4.2.3中高层管理人员必须将计划的分解情况和计划的执行过程和完成情况等，记入工作志;各计划的执行人员必须将计划的执行情况和进度，记入工作志，工作志的具体要求详见《工作志管理办法》。
6.4.2.4中高层管理人员对自己分管的计划责任指标负责，负责对责任指标进行分解和工作任务调配，对计划实施提供必要的条件，同时对计划的过程进行监控和督促，保证执行人员完成计划目标。
6.4.2.5办公室负责跟踪、督促公司计划和总经理办公会决议的执行和落实情况。对未按时完成重点工作目标与关键业绩指标分解目标的部门，办公室应及时组织相关部门，针对未达到目标的情况进行分析，查找原因，协助该部门经理制定改进措施计划。
6.4.2.6监察委员会对中高层管理者的工作和各部门的计划执行情况进行监督，有权力过问计划执行进度和细节，并可以就发现的问题质询相关的责任人，及时就发现的问题和对问题的调查做出书面报告递交董事会，但无权直接指挥各级管理者。
6.4.2.7各部门在计划执行过程中出现重大事故或异常情况必须不晚于1天向办公室做出书面报告，不得形成报喜不报忧的不良风气，对重大事件隐瞒造成损失的，严格追究当事人及主管领导的责任。
6.4.2.8公司每周召开总经理办公会议，各部门汇报计划工作的执行情况，协调各部门之间的工作关系，对需要集体决策的问题达成共识，对下一阶段的工作做出部署和调整。
6.4.3公司月度计划的总结
6.4.3.1办公室于每月25日之前督促各部门提交本月的部门工作总结(附件2)，并汇总提交总经理审阅。
6.4.3.2办公室每月月底之前负责收集、整理各部门的工作完成情况的指标和数据，提供给总经理。
6.4.3.3总经理召集三总师根据部门工作总结和完成工作的指标和数据，对照月初下达的计划，对各部门的工作进行综合评议。
6.4.3.4总经理综合各部门的工作，编制公司的月度工作总结，提交给董事会审议备案。
6.4.3.5综合评议的结果直接应用到考核中去，具体操作参见《考核管理流程》。
7.罚则
7.1不能严格按照本办法上交工作计划和工作总结的部门，给与部门经理警告处分，经过再三警告仍不能严格执行的，处以 元的罚款。
7.2工作总结中不能如实反映工作情况，隐瞒、掩盖事实，报喜不报忧，给工作造成重大损失和延误的，给予记过处分，并处以 元的罚款。
7.3会上不充分发表意见，到会后在说三道四的，经过再三警告仍不改正的，给与当事人以警告处分，并处以 元的罚款。
7.4不能严格履行公司的各项决议，办事拖拉、打折扣的，给予当事人以记过处分，并处以 元的罚款。
7.5对工作中的重大事故及突发事件不能及时上报，给工作造成重大损失和延误的，给予记过处分，并处以 元的罚款。
经营计划管理特点
决策性
它是以企业作为相对独立的商品生产者和经营者为前提，根据企业外部环境和内部实力制定和编制的，它直接关系到企业的生存与发展。
外向性
它与社会、市场和用户有着密切的联系，其基本目的就是实现企业与外部环境的动态平衡。并获得良好的经济效益和社会效益。
综合性
它的基本内容既包括市场调查、预测、生产、销售，也包括技术、财务和后勤，是指导企业全部生产经营活动的纲领。
激励性
