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撬动学校改革的支点!李希贵力荐:校长必看的10本管理书籍

发布网友 发布时间:2022-11-30 10:50

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热心网友 时间:2023-11-04 07:33

作为管理者,读一些结构改造的书籍,可以帮助我们找到“撬动地球的支点”。

——十一学校校长李希贵

《掌握人性的管理》

管理应该让每一个人都感觉自己很重要。

这本《掌握人性的管理》,其中有一句话对我启发很深:“每一个人都渴望自己成为重要人物,管理的成功就在于使每一个人都感到自己的重要。”她说:“每当我站在一个员工、一个朋友或一个顾客面前,我便假想他胸前戴着一个徽章,徽章上写着一句话——让我觉得自己很重要。”。

我在高密四中当校长时,学校经费紧张,每个月都要向周边友好单位借钱给老师们发工资,就更不要说给老师鼓励了。怎么办呢?我就用不花钱或者少花钱的办法让老师感觉自己很重要。

学校里有一个化学老师,刚开始教书的时候是一个很优秀的老师,可因为他是中专毕业,随着知识的不断加深,他不适应了,只能去当化学实验老师。慢慢地他在学校里有点被忽略,有时候脾气暴躁,态度不好,别人对他也没有足够的尊重。

后来我们就想了一个办法,教师节的时候我请了一个书法家朋友给他题写了一个条幅——“三朝元老”。就是说这个老师在学校已经经历了三任校长,是元老级的人物,他过去有辉煌的成就。刚开始他把这个条幅挂在办公室里,放寒假了他就卷起来挂到家里,等开学了,又卷起来带到学校。

这个条幅也引发了大家对他“元老”身份的追问,慢慢地大家便了解了他的过去,特别是一些不了解过去情况的青年老师,越来越尊重他,他也开始调整自己。这是30块钱裱的一个条幅带来的效果。

另外一些对学校做出突出贡献的老师,我们也没有钱来鼓励,那怎么让他们感觉自己很重要呢?我又请那位书法家朋友题字,1994年给十几位老师题了“功勋四中人”,然后扯一块布料做牌匾,所有老师都把牌匾挂在家里最显眼的位置。

在十一学校,我们也变着法子让老师感觉自己重要。每个月我们会评选“月度人物”,并将他们的事迹制作成海报张贴在校园里,从普通教员到后勤人员,都有机会成为“月度人物”,这对他们来说是一种认同。

我之所以在管理学校中做了许多类似的事情,与《掌握人性的管理》这本书的影响是分不开的。

《经济史中的结构与变迁》

解决一个新问题一定要防止路径依赖。

经济学上有一个重要原理:要解决一件事情,我们会依赖过去的路径,但有的时候,依赖过去会成为进步的障碍。当已有的经验遇上新的问题,我们的第一个想法就是希望用过去的办法来解决它,若是有人突破了这个路径,就叫创新。

在一所很著名的大学里,有个学院的院长希望把不同专业的学生交叉安排住宿,也就是专业不同的学生安排在同一个宿舍,但被学校否决了。因为学校觉得这样没法控制学生,学生容易联络起来*。请问现在联络还要在一个宿舍吗?有微信了,有飞信了,有微博了!但学校却依赖这种路径去解决新问题。

在十一学校,我们没有行政班,那如何组织大型活动呢?比如升旗仪式,有的老师就问我哪些老师去参加。过去都是一队学生后面站着一位老师,我说为什么一定要一队学生后面站着一位老师?他们说,因为过去一直这样。过去这样就对吗?如果一个老师都不站,升旗仪式还做得很好,我们就成功了。

走班上课之后,学生有大量的自习课,学生的自习课到哪里上呢?我们有路径依赖--刚开始,有的老师希望把这些自习的学生集中到固定的教室里。我有一个问题要问:有些学生希望读语文课外书,你为什么让他去物理教室?有些学生喜欢做化学实验,你为什么让他去生物教室?必须让学生自己选择自习教室。

再比如,走廊里分配给学生一个储物柜,过去有行政班时按班分配,没有班了怎么分配?按姓氏笔划还是按拼音顺序?或者按照男女生?很纠结。为什么?路径依赖,还是传统的分配思路。何不叫学生去选呢?学生愿意选哪个柜子就选哪个柜子,如果有多个学生想选同一个柜子,由他们自己去协商,协商的过程就是一种教育。

赫胥黎说:“一个人的经验不是指他亲历过什么,而是他应对情势时的方法和态度。”这就是说经验是经历之后形成的思维方式。这种思维方式会不会成为你的瓶颈呢?在一个组织里,管理者往往会成为发展的瓶颈。为什么?因为我们形成了太多的固定思维方式。

微信之父张小龙能开发出微信,就是因为他“不为自尊心而战”。刚开始,腾讯在内部组建了一个团队试图开发新产品,但是很长时间都没有成果,为什么?他们没法否定自己。后来成立了一家独立的公司,于是微信就诞生了。如果你有自尊,也正在想着保护好过去那个自己、过去那个产品,那你就无法创新。

《领导学》

《马斯洛人本哲学》

到底应该用“机制”还是用“需要”撬动学校的发展?

机制是个很容易让管理者着迷甚至迷信的字眼,特别是我们处在一个刚刚从人治逐步走向法治的国家,大家往往对机制更加迷信。但机制的存在到底是为了什么?我们必须去追问。

管理学上有一个经典案例,叫“分粥的故事”。有7个人住在一起,每天共食一锅粥,因人多粥少,争先恐后,秩序混乱,还互相埋怨,心存芥蒂。于是,他们想了不同的办法来解决每天的吃饭问题--怎样公平合理地分食一锅粥。

前四种方法在实施过程中都让人不满,第五种方法是轮流分粥,但分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。这终于造就了分粥的公平。每一个人的粥都一样,非常公平,这是机制带给我们的结果。

但是公平就是平均吗?我们运用一个机制就是为了追求一个平均的结果吗?比如绩效工资,这个机制是公平的吗?老师干多干少已经被忽略了,所以一定要追问这样的机制是为了什么。我认为一定要让我们的机制来撬动学校的核心价值--你到底想要什么。

麦当劳在大量扩张连锁店的时期,有一个重要的机制——不培养*人的店长不予以提拔,因为它需要更多的店长。1952年麦当劳创立,它用50年时间就扩张到全球2万多家连锁店,为什么它会有如此的扩张速度?因为它有这样一个机制,正是这个机制带来了麦当劳的扩张战略。一个连锁店如果达不到一定的规模,它就没法占领市场。同时,有了规模了就有了利润空间。所以说它在扩张时期的这个机制撬动了麦当劳的核心价值。

《愿景》

《领导力》

学会做一个领导,而不是管理者。

从管理走向领导是因为胡佛的《愿景》、詹姆斯的《领导力》这些书。领导者有三层境界:一是拥有被管理者,二是拥有追随者,但这不是最高水平的领导者,最高水平的领导者是把你的追随者转化为领导者,让他们都成为某一个领域的领袖人物。

美国马里兰大学前任校长莫特描述他当校长的状态时,说:“当校长好比当墓地管理员,下面虽然有很多人,可是没人听你的。”我讲这个笑话的时候刚好一位朋友跟我在一起,他说:“可不是,我在马里兰大学培训时就是他当校长,他在教师、学生中的威望太高了。”但是他认为校长不能管那么多,校长不能一言九鼎。就像老子说的那样,“太上,不知有之”,最高的领导者一旦到了最高水平,他下边的员工甚至不知道有他的存在。

每一个管理者都不可自视甚高,一定要清楚自己在许多领域是外行,一定要明白我们的许多员工完全可以成为我们的老师甚至领导。如果我们能这样想的话,就应该把搭建舞台、提供帮助作为自己的重要任务,而演戏的主角则根据不同的剧情让不同的人去扮演,时间长了,我们会培养出一大批卓越的领袖。

很欣赏杰克·韦尔奇的一句话,他说:“在你成为领导者之前,成功与你自己的成长有关;在你成为领导者之后,成功只与别人的成长有关。”

《卓有成效的管理者》

《管理工作的本质》

结构不改,制度不可能奏效。

传统思维和封建意识使我们的管理者很容易回避对组织结构的改造,这不仅因为我们内心深处对固有传统的习以为常,也因为上级对我们的赋权或干预,更因为我们对组织结构改造之艰难的畏惧。于是,我们大多数管理者,往往试图通过大量会议来实现自己的管理任务,好一些的管理者则寄希望于制度。

然而,《卓有成效的管理者》的作者德鲁克和《管理工作的本质》的作者明茨伯格通过他们的论述告诉我们,如果试图从根本上改革一个组织的性质,尤其是希望调整组织的重大战略,必须从改造组织结构开始,结构不改,制度不可能奏效。

在十一学校,正是完成了从“高长式”的金字塔管理结构到“扁平化”结构的改造,才使我们落实“以教学为中心、以学生为根本”轻而易举。

正是“分布式领导”的管理构架,才使每一个领域的工作更加科学、务实、高效,避免了大量的官僚主义和瞎指挥。也正因为学校与各年级形成分权、分责的“联邦制”模式,才使得大家各就各位,各得其所,为学校的每个细胞都富有活力提供了可能。

作为管理者,读一些结构改造的书籍,可以帮助我们找到“撬动地球的支点”。

《六西格玛管理》

《关键绩效指标》

战略重要,但战略分解和问题解决同样重要。

六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术,它从发现和解决问题入手,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。而六西格玛给我影响最大的是其寻找问题的哲学。他们对客户的感受、流程中真实问题的梳理,都强调到令人惊讶的程度。

我们在学校的各个层级,也开展了寻找自己客户的活动,这个活动让我们明白,不要说一般的职员不清楚自己真正的客户,即使看上去很有能力的管理者,也并不是真正清晰。当然,有了明确的客户,如何培养客户意识,我们也找到了评估的主体。

每一个组织都有自己的战略,但靠什么实现战略却不一定清晰。

帕门特的《关键绩效指标》可以助我们一臂之力。自2007年形成的十一学校八大关键成功要素都有对每一要素的具体分解,每一项都必须成为可以操作的指标,能够量化的则尽可能量化。当然,关键绩效指标每三年就会有新的调整,而调整后新进入的要素也必须同步细化分解,以此才能在每一个细节的落实中指向战略。
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