【德鲁克《成果管理》之八】战略落地
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发布时间：2023-05-05 10:42
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时间：2023-11-09 22:31
但是在战略实施之前需要做出几项重要的决策，它们是战略实施的前提条件；然后，需要选择最合适战略路径；最后，关注战略执行过程和反馈，进行卓有成效的管理。
1.1企业的宗旨是什么
企业宗旨是对企业本身及其特定能力的描述，它旨在明确企业该做什么，不该做什么。市场既充满了风险，也充满了*。企业宗旨规定一家企业要给市场带来什么样的满足感，以及企业要在哪些领域保持领先优势。失去宗旨，企业就像是在大海中航行的船只，失去了方向，最终必然会迷失在汪洋大海之中，船毁人亡。
例如，一家企业的宗旨是“我们向办公室经理提供现代化办公需要的物资、耗材和设备”，这种表述未必多么华丽，但是必须能够确定企业的目标市场和需要为市场做的贡献。
企业宗旨不能太泛泛而谈，也不能过于具象。例如，“我们提供家用电器”，和“我们是买电视机的”同样不理想。这样的表述不具有可操作性，因此失去意义。有效的企业宗旨应该回答以下问题：
我们企业经营什么？
它应该是什么？
它将来必须是什么？
1.2我们的优势是什么
企业的优势只能是知识方面的优势，即人们通过做某些事给企业带来领先地位的能力。发现企业优势决定了我们需要且应该付出哪些真正重要的努力。IBM真正的优势在商用计算机，于是把个人PC业务出售给了联想，而这正是联想的强项，因此这项交易是双方的优势都得以发挥。
对优势的定义，应该具有广泛性，使企业具有足够的弹性、足够的发展和变化空间，同时必须具有特殊性，使企业能够集中精力。有效的优势定义必须具有可操作性，能够指导经营中采取的行动。例如，可以作为人事决策的基础：企业应努力吸引什么样的人才加盟？靠什么来吸引？聘任什么样的人？谁会得到提升，原因是什么？这些问题都应该可以从公司的优势描述里得到答案。
优势不能频繁地变来变去，也不能一成不变，企业需要定期对他们重新思考。随着企业的宗旨、结构、市场或知识领域发生变化，公司对其需要具备的优势的定义也应该发生变化。
1.3优先考虑的事情
无论企业规模是大是小，业务是简单还是复杂，企业可以利用的资源和企业要做的事比起来总是捉襟见肘。机会总是多于抓住机会的手段，企业必须做出优先级的决策，否则将一事无成。企业在这些决策中，反应了对自己了解，对经济环境，优势与劣势，机会与威胁的综合考量。
在决定要做的事情上一般人不会有困难，但是，决定不做什么，也就是放弃的时候我们就会犹豫不决。做事的优先级，是由机会与资源共同决定的。
以上这些关键性的决策是企业战略落地的前提，必须系统化地做出关键性决策，这是企业高层管理者的责任。
战略问题始终是一个选择题，要获得什么样的机会，承担什么样的风险？是专业化还是多元化？自力更生还是兼并收购？等都是需要做出选择的，在不同的节点上选择不同的方向，最终形成了战略路径。
2.1机会和风险
机会和风险是首先要权衡的。企业必须控制风险，但是为了获得机会就必须要承受一定的风险。机会分为三类：锦上添花型、互补型和突破型。
锦上添花型机会可以更加充分的利用企业现有的资源，但他改变不了企业的性质；互补型机会需要改变企业的结构，引入新的资源，实现1加1大于2的结果；突破型机会要求企业做更多的而改变，超越原来的框架和能力，一旦成功回报巨大，当然风险也最大。到底如何权衡，需要企业家根据战略需要来决策。
风险可以分为四类：必须接受的风险、承受得起的风险、承受不起的风险以及、不承受就会有不利影响的而风险。
必须承受的风险存在于每一个行业中，它是由行业性质决定的，接受这个行业就必须接受这个风险。在寻找机会的过程中损失的资金和时间是企业需要承受的风险，但是这种风险应该在承受的起的范围内，否则可能万劫不复。为抓住突破型机会而承担的风险就是第四类风险，这是为企业的未来而战，否则在未来的市场上可能连出场比赛的机会都没有。
2.2专业化和多元化
德鲁克认为每一个企业都要有一个核心，即在某一领域处于领先，并且要从它专门从事的事情中获得最大的利益。因此，专业化和多元化都是企业应该考虑的。那如何在这两个方面取得均衡发展呢？
联合利华是多元化的代表，该公司在全球60多个国家拥有数百家公司，业务从种植产油种子到捕鱼，再到销售各种食品无所不包。但其核心依然是食品杂货行业高度专业化的知识和能力。今天华为的业务也日渐多元化，但是其核心也是围绕通讯技术。
孤立的专业化与多元化很少会发挥效用，只有一项专长的企业通常难以发展壮大，没有核心优势的多元化也会难以为继。坚持核心优势，有计划、有节奏的多元化是成功企业的选择。
2.3时间还是金钱
企业发展的主要推动力来自内部，因此需要时间。但是如果能用金钱换时间的话，企业可以购买已经发展到一定阶段的公司，而不一定要从零做起。这在崇尚“唯快不破”的互联网市场，更是被奉为圭臬。互联网公司的兼并、收购、合并层出不穷，甚至有些互联网公司最初的目标就是卖给大公司，而大公司也在不断寻找并购目标。
用金钱换时间可以使交易双方的价值最大化。但是用金钱换时间也代价不菲，首先需要支付的溢价一定大于公司现阶段的实际价值。其次，公司和公司之间整合也是充满风险的工作，不一定能取得1+1大于2的效果，事实上，整合失败的例子数不胜数。
2.4结构服从于战略
最后是组织结构与战略相适应的问题。恰当的组织结构不是成果的保证，但是不恰当的结构会让创造成果的努力无功而返。组织结构必须把真正有意义的成果放在突出位置，即与企业的宗旨、优势、优先考虑的事情相关的成果。
无论是职能制、矩阵式还是事业部制只能在一定的时间段内适应战略及市场要求。必须随着企业的变化对他进行重新研究。德鲁克认为这是至关重要，且工作量非常大的工作，因此建议企业应该建立专业的团队分析公司的经营情况和组织问题，这在如今的大公司里已经成为常态，但在当时提出这个建议是很超前的。
要把战略规划变为绩效结果，我们需要卓有成效的管理：
战略规划必须先分解为有专人负责的行动方案；
这种行动方案必须要有可执行性；
战略目标必须与人和组织精神融为一体。
