如何做好过程控制?
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发布时间：2022-04-23 12:13
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时间：2022-06-05 10:40
程序控制法即对经常性的重复出现的业务，要求执行人员按规定的标准化程序来完成，以保证业务处理质量达到控制目标和要求。程序控制要求按照牵制的原则进行程序设置，所有的主要业务活动都要建立切实可行的办理程序。即：按生产流程，每道工序的最终点为程序控制点， 每道工序的终点的生产者为质量控制者，对不合格的加工、 不合格的配制有责任也有权提出改正， 这样使每个人在生产过程都受到监控。 程序控制法避免业务工作的无章可循，职责不清，相互推委，有利于及时处理业务和提高工作效率，以及追究有关责任人的责任。
用程序进行控制的必要性
在讨论计划的种类时，已阐述过程序的概念。程序是对操作或事务处理流程的一种措述、计划和规定。组织中常见的程序很多，例如决策程序、投资审批程序、主要管理活动的计划与控制程序、会计核算程序、操作程序、工作程序等。凡是连续进行的、由多道工序组成的管理活动或生产技术活动，只要它具有重复发生的性质，就都应当为其制定程序。
（1）程序是一种计划。
它规定了如何处理重大问题以及处理物流、资金流、信息流等的例行办法。也就是说，对处理过程包含哪些工作、涉及哪些部门和人员、行进的路线、各部门及有关人员的责任，以及所需的校核、审批、记录、存贮、报告等等，进行分析、研究和计划，从中找出最简捷的、最有效的和最便于实行的准确方案，要求人们严格遵守。
（2）程序是一种控制标准。
它通过文字说明、格式说明和流程图等方式，把一项业务的处理方法规定得一清二楚，从而，既便于执行者遵守，也便于主管人员进行检查和控制。程序所隐含的基本假设是，管理中的种种问题都是因为没有程序或没有遵守程序而造成的。
（3）程序还是一种系统。
一个复杂的管理程序，例如新产品开发、成本核算等，往往涉及多个职能部门、多个工作岗位、不同的主管人员和专业人员、各种计划、记录、帐簿、报告，以及各种类型的管理活动，例如调研、计划、设计、会审、校核、登帐、核算等等，因而应将其看作是一种系统，用系统观点和系统分析方法来分析和设计程序。从系统的观点来看，一个管理系统的程序化水平，是这个系统“有序”程度的一种标志。
程序控制的准则
实践经验表明，主管人员在对程序进行计划和控制时，应遵循下列准则。
（1）使程序精减到最低程度。
对主管人员来说，最重要的准则就是要*所用程序的数量。程序控制有一些固定的缺点，例如增加文书工作的费用，压抑人们的创造性，对改变了的情况不能及时作出反应等等；所有这些都是有关的主管人员在制定程序之前要反复考虑的。换句话说，主管人员必须在可能得到的效益、必要的灵活性和增加的控制费用之间权衡得失利弊。
（2）确保程序的计划性。
既然程序也是计划，因而程序的设计必须考虑到有助于实现整个组织的（而不仅仅是个别部门的）目标和提高整个组织的效率。主管人员应当向自己提出如下的问题并作出满意的回答：程序是否已计划好？如果建立某一程序是必要的，那么所设计的程序能否收到预期的效果？能否有助于实现计划？举个例子，间接材料的发放程序必须起到监督间接材料的领用、控制间接材料的消耗、加强成本核算、降低成本、提高企业经济效率的作用。
（3）把程序看成是一个系统。
任何一个程序，无论是工资发放、材料采购、成本核算还是新产品开发等程序，其本身都是包含着许多活动的呈网络关系的系统。同时，从组织的整体角度来考虑，任何一个程序又都是一个更大的系统的组成部分或要素。我们可以将由许多程序组成的系统称为程序系统。将程序看作系统，就是要从整体的角度细微地分析和设计程序，务必使各种程序的重复、交叉和矛盾现象减少到最低限度。此外，将程序看作系统，还有助于主管人员追求整体的最优化而不仅仅是局部的次优化。
（4）使程序具有权威性。
程序能否发挥应有的作用，一方面取决于它设计得是否合理；另一方面取决于它执行得是否严格。程序要求人们按既定的方式行事，但人们往往总是想按照习惯的方式或是随意性的方式处理事情。这就给程序的实施带来不少阻力的，因而也就对程序的控制提出严格的要求，这就是使程序具有权威性。具体地说，这就要求： 1、程序的制定和发布要具有权威性。在国外一些企业中，设有专门的标准委员会，负责统一制定、协调和发布程序及其他管理标准和技术标准，并监督其实施。而且，一般是企业的最高主民者亲自兼任标准委员会的主任。 2、各级主管人员特别是上层主管人员要带头遵守程序。尤其是人事任命、费用开支和投资计划审批的程序等，最容易在上层主管人员那里受到破坏。上行下效，上级不遵守，下级自然会乱来。 3、必须长期坚持对程序实施的检查监督。这要求有三个步骤： 第一，把程序以手册或其他文字形式分发给必须依此办事的人； 第二，必须使员工懂得为什么这些程序的每一个步骤都是必要的，以及设计这些程序想达到什么目的，并教会员工如何在程序的指导下工作； 第三，通过内部审核等职能性活动，定期检查程序的实施情况，特别是要对因违反程序造成的事故和损失进行认真的追究和严肃的处理。 程序的重要性的毋庸置疑的。但由于程序的计划和控制工作单调枯燥，看似简单平凡，所以主持其事的人往往得不到最高主管部门人员的关心和支持。在我国，真正对程序的计划和控制持认真态度的企业或其他组织还不多，即使在这些组织中，有的也只是“认真”过一个时期，后来因为各种原因而流于形式。所以，真正实行程序化、标准化管理并不是件容易的事。不过，我们也应当看到，随着改革开放的深入进行，随着各方面管理工作的不断完善以及引进、吸收、消化国外先进的管理方法、技术、手段等，有不少组织也已真正开始重视并认真对待其管理当中有关程序的制订和控制工作，并已取得良好的效果。实践经验证明，推行管理的程序化和标准化，是改革传统管理方式，实现管理现代化的重要步骤。
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时间：2022-06-05 10:41
1、确立企业组织内部每一管理阶层所应达到的目标。
2、如何在各有关单位和部门之间，最为有效地分配企业的资源，并尽最大的可能性做到基本分配合理。
3、将作业目标与作业计划（以及阶段变化的情况）准确地传达给相关负责人员。
4、启发与诱导各部门主管尽可能的以最简单、有效的方法，领导自己的下属用最为经济的手段完成工作任务。
5、极力维持企业内部各单位之间的平衡，促进整体目标活动的协调。
6、及时正确地指出成绩显著或绩效不佳的部门，并找出所以如此的原因，同时帮助其解决（奖励、加油或给出方法）。
但就管理控制的整个过程而言，控制与规划是同一钱币的两个面。事实上，我们如果将“决策规划”从管理控制过程中分离出来，则控制与规划两个观念都无法独立存在。缺乏规划，管理控制活动不但毫无意义，而且还有可能制造危机；同样，管理人员如果无法预先制订好切合实际的作业计划，并设法结合本身的控制行为与既定的作业决策，那么管理行为就有可能导致组织的冲突与矛盾。
没有既定的决策规划，最伟大的管理人员也不知从何着手控制。所以，所谓管理控制就是确保下属在工作中遵守既定的作业规则，并按照既定的作业计划，随时纠正各种偏差或修正计划（因时间和情况的变化可能形成的对既定作业计划的调整）的作业行为。
下图显示了企业中管理控制的基本过程，我们从图中可以看出整个过程中所包含的主要因素，并大致了解各因素间的相互关系：
管理控制过程的观念框架
1、决定目标
我们都知道，目标的意义是：在一定时间内，我们所需完成的具有一定规模的标的。它的主要功能包括：①提供一个中心点来分配组织资源和拟订作业计划；②提供一个具体的尺度作为评估进度与绩效的指标。所谓目标如：a、2008年必须达到300万元的税后盈利；b、2008年会计年度结束时，公司盈余与净资产的比率应为16%；c、某某产品在某某区域市场的占有率应达到15%；等等。
这里应该指出的是，我们必须明确地知道目标与目的的区别。所谓目的是，企业在一个较长时间阶段，长期追求的整体的标的物或某些重大事项上所欲达到的结果。而目标则是企业在某个阶段内所致力追求的目的，它拥有与时推移和不断改变的特性。因此，企业的目标是否可以*达到，常常是可以评估和衡量的，而企业的目的却很难在一定的阶段时间内予以评判。就其性质而言，目的是构成企业策略的基本要素，而且对企业的实质产生重大影响。
决定作业目标也是管理控制过程的重要内容，事实上，所谓决定作业目标即是将整体目的，转化成许多更具体、更实际的作业，让各级员工拥有十分明确的努力方向，然后努力完成限定时间段内既定的任务。
缺乏具体的作业目标，一切企业活动与资源分配都将变得毫无意义。所以，决定目标是规划决策的主要部份。同时，所谓决定目标，又包含着建立责任中心与设定评估绩效的标准。
2、规划与预算
规划是指管理人员，理性地决定欲完成目标需要从事的那些组织活动。制定日后活动、考虑各种可能方案、决定资源的分配等也都属于规划活动的范围。
规划并不等于预算或预测。严格的讲，预算是将组织的既定计划转化为财务数据的形式，因此，预算只是规划过程的一部份。至于预测是估计未来可能发生的状况而无意去改变或影响将来；规划则含有控制情势、改变未来使之更加符合需求的意图。因此，预测虽然是规划过程中所不可缺少的，但它绝不等于规划。
3、评估绩效
将预期的绩效标准与员工的实际表现作比较，并将比较的结果通知有关的主管人员，是管理控制过程中的一大课题。评估绩效所以重要，是在于它能使各级管理人员的责任明确化，从而大幅度提高达成预期结果的可能性。
健全的评估体系至少应包括以下内容：向有关主管提供必要的控制情报以确立责任中心，进而明确划分各级主管人员应负的责任。彼德杜拉克曾经说过：“每一位主管必须完全、确定地负起应有的责任”，这句话，值得我们每一位主管人员认真深思。
维护一定的成绩及重点指导是评估活动的两大目的。所谓维持一定的成绩，是指任何员工在特定期间内的表现，皆需与预定的期望作一比较，这样管理人员才可察觉可能存在的问题，进而设法予以改善，此即所谓的重点指导。因为评估的意义非常广，它不但比较实际绩效与预定绩效，而且衍生两个重要的组织活动：①指出某个阶段内组织存在的问题；②引发管理人员从事分析、决策并采取纠正行动。
按系统论的观点，评估绩效是管理控制过程中的回馈功能。如果员工的绩效未能达到预期的标准，则可以使有关主管提高警惕，迅速调整应对的办法。问题是，要进行评估，我们必须事先建立明确的绩效标准，只有这样，才有可能与员工的实际绩效予以比较。（有两种建立绩效的办法：第一种是在规划过程中即决定将来的作业目标；第二种是参考过去的绩效或现有类似工作的要求标准来拟定。）
研究评估办法时，应遵循的主要原则是：该办法必须符合各级管理人员执行控制功能的需要。也就是要符合企业的策略、企业的性质、组织结构、各责任中心的任务、各主管的私人习惯以及在组织内部运用非正式回馈技术的可能性。
4、管理活动
管理人员是否能评估结果并迅速作出对应反应，决定了管理控制过程是否能有效运行。管理人员的对应反应无非是：再努力、转移或增加资源，调整或修正原计划，甚至修订整个作业目标。有时管理人员必须沉着忍耐，静待事态发展。除非详细研究、分析绩效低落的原因，并针对难题所在拟定、选择可能的解决方案。这里需要强调的是，作为企业的最高主管，不应贸然采取修正行动。因为，绩效评估报告书不得作为制定决策的直接依据，评估绩效的目的是在发现事实、分析事实，间接帮助制定决策。
5、决策
激励与员工绩效有明显的关系，它也是管理控制的重要成份。没有激励制度，就无法引发员工的服务热忱，更谈不上追求最佳效益。各种调查显示，激励对员工的绩效有很大的影响。激励的方法固然很多，但可分为几大类：正式的激励，包括允许员工分红入股、加薪、升级等；非正式或社会的激励包括承认其地位上、获得特权与影响力；至于完成任务后的喜悦感则是个人的内在激励。值得注意的是，所谓激励是包括惩罚在内的。也只有经过仔细策划、严格施行的激励制度才能使员工产生最佳的绩效。
实行激励制度的主要目的在于鼓舞各级主管明确认清特定的作业目标，并从事定期检讨，纠正不当的作业行为。
6、责任中心制
一切管理控制体系都是以企业内部的基本单位为中心建立起来的，这些单位就是责任中心。责任中心是指企业中各个负有特定使命与功能的单位，各单位主管必须领导所属员工以最经济的方法完成上级交付的任务，而且对本单位的作业绩效负全责。因此，责任中心有下列几点重要特性：①有明确界定的任务或功能；②透过某些活动，组织资源得以转化为预期的产出；③主管须对所属单位的作业绩效负责；④由更高层的主管来考核主管的绩效。
责任中心制是管理控制的主要构架。它是组织过程的产物，与组织结构的设计有直接关联。因此，它是组织过程与控制过程二者的交集点。责任中心有几种不同的形式，如：成本中心，利润中心，与投资中心。成本中心是一种责任中心，适用于当产出无法以货币正确衡量而投入的部份功能的组织。另外，我们可依各项投入的特殊性质将成本中心分为两大类：第一类型，其投入与其作业活动有直接关联；如：生产作业，会计与销售，以及原料采购等；至于第二类，其各项投入在短期内难以产生立竿见影的效果；也就是，其支出多半与管理上的研究作业有关。
参考资料：中旭商学院
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时间：2022-06-05 10:41
1、确立企业组织内部每一管理阶层所应达到的目标。
2、如何在各有关单位和部门之间，最为有效地分配企业的资源，并尽最大的可能性做到基本分配合理。
3、将作业目标与作业计划（以及阶段变化的情况）准确地传达给相关负责人员。
4、启发与诱导各部门主管尽可能的以最简单、有效的方法，领导自己的下属用最为经济的手段完成工作任务。
5、极力维持企业内部各单位之间的平衡，促进整体目标活动的协调。
6、及时正确地指出成绩显著或绩效不佳的部门，并找出所以如此的原因，同时帮助其解决（奖励、加油或给出方法）。
但就管理控制的整个过程而言，控制与规划是同一钱币的两个面。事实上，我们如果将“决策规划”从管理控制过程中分离出来，则控制与规划两个观念都无法独立存在。缺乏规划，管理控制活动不但毫无意义，而且还有可能制造危机；同样，管理人员如果无法预先制订好切合实际的作业计划，并设法结合本身的控制行为与既定的作业决策，那么管理行为就有可能导致组织的冲突与矛盾。
没有既定的决策规划，最伟大的管理人员也不知从何着手控制。所以，所谓管理控制就是确保下属在工作中遵守既定的作业规则，并按照既定的作业计划，随时纠正各种偏差或修正计划（因时间和情况的变化可能形成的对既定作业计划的调整）的作业行为。
下图显示了企业中管理控制的基本过程，我们从图中可以看出整个过程中所包含的主要因素，并大致了解各因素间的相互关系：
管理控制过程的观念框架
1、决定目标
我们都知道，目标的意义是：在一定时间内，我们所需完成的具有一定规模的标的。它的主要功能包括：①提供一个中心点来分配组织资源和拟订作业计划；②提供一个具体的尺度作为评估进度与绩效的指标。所谓目标如：a、2008年必须达到300万元的税后盈利；b、2008年会计年度结束时，公司盈余与净资产的比率应为16%；c、某某产品在某某区域市场的占有率应达到15%；等等。
这里应该指出的是，我们必须明确地知道目标与目的的区别。所谓目的是，企业在一个较长时间阶段，长期追求的整体的标的物或某些重大事项上所欲达到的结果。而目标则是企业在某个阶段内所致力追求的目的，它拥有与时推移和不断改变的特性。因此，企业的目标是否可以*达到，常常是可以评估和衡量的，而企业的目的却很难在一定的阶段时间内予以评判。就其性质而言，目的是构成企业策略的基本要素，而且对企业的实质产生重大影响。
决定作业目标也是管理控制过程的重要内容，事实上，所谓决定作业目标即是将整体目的，转化成许多更具体、更实际的作业，让各级员工拥有十分明确的努力方向，然后努力完成限定时间段内既定的任务。
缺乏具体的作业目标，一切企业活动与资源分配都将变得毫无意义。所以，决定目标是规划决策的主要部份。同时，所谓决定目标，又包含着建立责任中心与设定评估绩效的标准。
2、规划与预算
规划是指管理人员，理性地决定欲完成目标需要从事的那些组织活动。制定日后活动、考虑各种可能方案、决定资源的分配等也都属于规划活动的范围。
规划并不等于预算或预测。严格的讲，预算是将组织的既定计划转化为财务数据的形式，因此，预算只是规划过程的一部份。至于预测是估计未来可能发生的状况而无意去改变或影响将来；规划则含有控制情势、改变未来使之更加符合需求的意图。因此，预测虽然是规划过程中所不可缺少的，但它绝不等于规划。
3、评估绩效
将预期的绩效标准与员工的实际表现作比较，并将比较的结果通知有关的主管人员，是管理控制过程中的一大课题。评估绩效所以重要，是在于它能使各级管理人员的责任明确化，从而大幅度提高达成预期结果的可能性。
健全的评估体系至少应包括以下内容：向有关主管提供必要的控制情报以确立责任中心，进而明确划分各级主管人员应负的责任。彼德杜拉克曾经说过：“每一位主管必须完全、确定地负起应有的责任”，这句话，值得我们每一位主管人员认真深思。
维护一定的成绩及重点指导是评估活动的两大目的。所谓维持一定的成绩，是指任何员工在特定期间内的表现，皆需与预定的期望作一比较，这样管理人员才可察觉可能存在的问题，进而设法予以改善，此即所谓的重点指导。因为评估的意义非常广，它不但比较实际绩效与预定绩效，而且衍生两个重要的组织活动：①指出某个阶段内组织存在的问题；②引发管理人员从事分析、决策并采取纠正行动。
按系统论的观点，评估绩效是管理控制过程中的回馈功能。如果员工的绩效未能达到预期的标准，则可以使有关主管提高警惕，迅速调整应对的办法。问题是，要进行评估，我们必须事先建立明确的绩效标准，只有这样，才有可能与员工的实际绩效予以比较。（有两种建立绩效的办法：第一种是在规划过程中即决定将来的作业目标；第二种是参考过去的绩效或现有类似工作的要求标准来拟定。）
研究评估办法时，应遵循的主要原则是：该办法必须符合各级管理人员执行控制功能的需要。也就是要符合企业的策略、企业的性质、组织结构、各责任中心的任务、各主管的私人习惯以及在组织内部运用非正式回馈技术的可能性。
4、管理活动
管理人员是否能评估结果并迅速作出对应反应，决定了管理控制过程是否能有效运行。管理人员的对应反应无非是：再努力、转移或增加资源，调整或修正原计划，甚至修订整个作业目标。有时管理人员必须沉着忍耐，静待事态发展。除非详细研究、分析绩效低落的原因，并针对难题所在拟定、选择可能的解决方案。这里需要强调的是，作为企业的最高主管，不应贸然采取修正行动。因为，绩效评估报告书不得作为制定决策的直接依据，评估绩效的目的是在发现事实、分析事实，间接帮助制定决策。
5、决策
激励与员工绩效有明显的关系，它也是管理控制的重要成份。没有激励制度，就无法引发员工的服务热忱，更谈不上追求最佳效益。各种调查显示，激励对员工的绩效有很大的影响。激励的方法固然很多，但可分为几大类：正式的激励，包括允许员工分红入股、加薪、升级等；非正式或社会的激励包括承认其地位上、获得特权与影响力；至于完成任务后的喜悦感则是个人的内在激励。值得注意的是，所谓激励是包括惩罚在内的。也只有经过仔细策划、严格施行的激励制度才能使员工产生最佳的绩效。
实行激励制度的主要目的在于鼓舞各级主管明确认清特定的作业目标，并从事定期检讨，纠正不当的作业行为。
6、责任中心制
一切管理控制体系都是以企业内部的基本单位为中心建立起来的，这些单位就是责任中心。责任中心是指企业中各个负有特定使命与功能的单位，各单位主管必须领导所属员工以最经济的方法完成上级交付的任务，而且对本单位的作业绩效负全责。因此，责任中心有下列几点重要特性：①有明确界定的任务或功能；②透过某些活动，组织资源得以转化为预期的产出；③主管须对所属单位的作业绩效负责；④由更高层的主管来考核主管的绩效。
责任中心制是管理控制的主要构架。它是组织过程的产物，与组织结构的设计有直接关联。因此，它是组织过程与控制过程二者的交集点。责任中心有几种不同的形式，如：成本中心，利润中心，与投资中心。成本中心是一种责任中心，适用于当产出无法以货币正确衡量而投入的部份功能的组织。另外，我们可依各项投入的特殊性质将成本中心分为两大类：第一类型，其投入与其作业活动有直接关联；如：生产作业，会计与销售，以及原料采购等；至于第二类，其各项投入在短期内难以产生立竿见影的效果；也就是，其支出多半与管理上的研究作业有关。
利润中心是以追求利润为目的的组织所采取的一种责任中心制。在此制度下，各单位主管主管对自己单位的获利能力负责。严格说来，利润中心的主管不能单纯强调追求最大利润，而不去注意如何使本单位的资产得到最佳运用，否则它就成为投资中心而非利润中心了。
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时间：2022-06-05 10:42
