新浪财经联合金卡生活 聚焦信用卡如何实现按需发卡
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发布时间：2022-12-25 02:54
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时间：2023-01-17 13:03
圆桌讨论【“圆桌讨论”现场】嘉宾名单： 招商银行 信用卡中心**刘加隆先生，光大银行信用卡中心副总经理柴如军先生，平安银行信用卡中心副总裁蒋永军先生，浙商银行零售银行部总经理兼信用卡部总经理陶嵘先生，兴业银行信用卡资深专家雷木法先生，51信用卡CEO孙海涛先生。【场外互动】中国人民银行桂林中心支行副行长关崇明（针对商业银行的提问，发表个人观察意见，不代表供职单位观点）， 银行卡 行业独立观察人士董峥，Entrust Datacard亚太区金融市场总监黄仁杰。【圆桌讨论之“创新”环节】问题2
主持人：我们提炼一下，第一个话题关键词是“有空间，但要注意市场细分和风控。”信用卡发行出现从“多追一”到“一追多”的现象。一方面，多家银行追逐一个信用卡发行标的，产生了“市场之恶”，标的会员在交叉营销中过度开发，后来的发卡银行让渡更多的权益资源，而前面的发卡银行先“占位”而达不到当初预期。另一方面，一家银行追逐众多“小众需求”的信用卡发行标的，产生了横向太宽泛，纵向太垂直的局面。Entrust Datacard亚太区金融市场部一位专家给我讲了一个体会，境外七、八成银行最多翻到网站第二个页面便看完全部信用卡产品的介绍；而中国境内银行因信用卡卡种分类众多，要翻看更多的页面。比如，一家全国性股份制银行用6个网页才介绍完自己的信用卡产品。我们卡种众多是需求导致的，持卡人不需要信用卡“千人一面”，诉求于银行发出的信用卡要“千人千面”。管理上，如何实现“按需发卡”，将“小任务”科学地合成“批任务”？【“圆桌讨论”现场】
刘加隆：这个问题很有意思，持卡人看信用卡，和我们经营者来看信用卡，有着不一样的角度。举美国信用卡“多”和“少”两个例子。一是MBNA的例子，美国这家叫MBNA的信用卡公司，发行了很多信用卡，有一段时间非常成功，后来出现了风险，2005年6月被美国银行收购。二是摩根大通的例子，它的一位CEO认为客户只有刷卡和做 贷款 两种需求，那么银行卡产品在理论上也只有这两大类，其他类别的产品都要废掉。此后一到两年里，其发卡量、交易量下跌很快，但是三到五年以后确实满足了客户的这两种需求，并很清晰地在产品上做了区隔，由此打败了非常多的混合模型。回头看一下我们的银行业务。公司业务有点像艺术品，我们的团队像艺术家一样帮客户来做解决方案；零售业务和信用卡业务有工业化特点，当然工业化没有办法真正做到“千人千面”，真正做到“千人千面”那就回到了手工业时代，这样，银行产品和服务的品质没办法保持一致性，客户也没有办法以低廉的价格获得相应产品和服务。由此，个人有两点看法。一是寻找平衡策略。“千人一面”也好，“千人千面”也好，信用卡发行最终会走到一个合理化的过程里面，任何一家信用卡中心都有它独特的策略。比如说，招行信用卡叫“明星卡”策略，当我们在绝大多数的产品线上发行特定的一款新产品的时候，设定发行基数是100万张。事实上，不可能每一款产品都能发到100万张，但是我们朝这个目标去努力。我们希望效率和多样性达成一个平衡。二是“软”和“硬”结合。乔布斯时代iPhone手机的颜色主色调为黑、白，你喜欢红色的iPhone可以花160块钱买一个手机套来实现。同时，乔布斯开发了App应用软件平台，完全改变了人们的生活方式。招行信用卡很早就开发了业界有名的“掌上生活”App，当时我们有很多人都是“苹果粉”，用完苹果手机就去思考，怎么样实现主持人所说的“千人千面”：信用卡可能还是长得一样，后面的App却不太一样，于是实现“软”和“硬”的结合。在一定程度上，我们响应了客户个性化的需求。
柴如军：我觉得这是一个非常有意思的话题。信用卡最基本的功能是“支付+信贷”，但是，在应用过程中又赋予了它很多诉求。在客户层面，他当然希望拿到“千人千面”的信用卡。光大银行也发了很多的信用卡，我没数过需要翻到网站第几页才能看完。我们希望通过更多的信用卡给客户带去更多的选择，以产品多样化来满足客户的需求。有了这个出发点，于是发行了很多种类的信用卡。比如，有不同主题的信用卡，包括文化系列类、旅游类、公益类等，近几年也与互联网企业开展跨界发卡。个人认为，真正的“千人千面”不只是体现在卡面上，而是体现在卡片背后服务的内涵上。发卡银行可以借鉴一些互联网企业的做法，用大数据、人工智能更好地洞察客户的需求，优化服务流程，完善产品功能。只有这样，才能真正地满足从客户角度提出来的“千人千面”的诉求。
蒋永军：“千人千面”反映了每一个客户个性化的需求，从人性的角度来讲，这个需求是永远存在的。好比四十年前大家穿衣服都是蓝色、白色、黑色，现在大家打扮得都非常个性化，反映了供给侧在发展，社会在进步。个人体会有三。其一，各家银行发行那么多的卡片，反映了不断满足“人民日益增长的美好生活需要”方向。基于此，银行信用卡种类不是多，可能还少，接下来银行的职责就是要响应客户需求，更加精准地、细分地开发更多的产品。其二，“千人千面”不仅体现在卡面上，还应该体现在到卡片后面的服务及配套的系列流程。现在大部分客户都在用App，比如我们的“口袋银行”App，基本上可以做到“千人千面”的服务，高端客户、其他客户进去的界面模板、颜色及整合的功能，都不尽相同。其中，实施卡片权益分离，让客户在网上定制产品背后的权益，自行按需“打勾”。其三，未来卡片虚拟化之后互联网技术的发展对降低卡片成本带来了很大帮助。同时，只需要往客户手机里发一张图片，可以做到每个人都不一样。
陶嵘：我用两个维度思考此问题。从客户的角度来讲，当然是个性的需求能够被极大地满足就是最好的局面；从银行的角度来讲，满足个性化的需求必须考虑成本的问题。一方面，在客户的需求与银行在一定程度上满足其需求之间找到平衡。客户再超前一些，有定期更新实体卡卡面的需求，我想，现在绝大多数银行都做不到，卡厂乐意提供此类服务，前提是有人买单就行，这就需要平衡策略。另一方面，客户使用卡片最大的诉求可能就是权益。我们尝试推行“权益包”，这与平安银行的“权益分离”做法不谋而合。比如，过去给汽车卡配套的就是与汽车相关的权益，现在“权益包”却是套餐，客户可以自由组合。第三，信用卡经营策略因“行”而异。招行提出每一张卡要达到100万张的目标，体现的是规模效应。招行是先行者，而我们是追赶者。追赶者的策略是，只要客户有需求，在成本上划得来就愿意发行该卡片。
雷木法：随着消费升级和移动互联网普及，客户需求变得越来越多样化和个性化，银行“千人千面”策略，是迎合差异化、个性化的客户需求，更好地满足客户“极致体验”的诉求。大数据、云计算、人工智能实现对海量数据存储和挖掘，实现对客户360度画像，从而实现“千人千面”精准化营销和服务。兴业银行信用卡借助“数据驱动、科技引领”战略落地，搭建基于3000万发卡量的大数据运用体系，已经打造“千人千面”发卡、客户经营和服务体系。比如根据客户需求，定制差异化权益和个性化卡片，并实现线上“秒申请、秒审批”针对已持卡客户，还可实现“秒激活、秒使用”。比如，在客户经营方面，兴业信用卡坚持“数据驱动”的客户洞察策略，通过边测试边学习、快速迭代的方法实现差异化额度、差异化定价、差异化交叉销售以及差异化营销活动，取得较好的经营成效，同时也提升客户体验。所以，银行想在“千人千面”策略取得好的经营效果，个人认为，需要借助大数据分析工具和科技能力，搭建360度客户画像体系，并建立测试和学习体系，实现对客户行为和需求洞察，真正了解客户才能实现精准化、精细化、“千人千面”的获客、经营和服务策略。【场外互动】关崇明：进入到DT时代，数据和算法是核心竞争力。如果获取更多的数据，不断优化数据算法，直接关系到能否实现“按需发卡”。大数据和AI并不完全依赖系统，其实不过复制或学习了人的经验判断，只是数据量可能更大，更有逻辑。但是，人对大数据的过滤和分类估计计算机永远也学不会，有些判断真的没有逻辑可言，比如人的第六感。能不能有这样“两步走”的尝试？第一步，在我们的数据积累不充分的时候，充分信任信用卡审批人员的忠诚与担当，先完成“小任务”，从约束和激励两方面创造新的制度，激发调动人这个最活跃的生产要素；以人工审批信用卡为基础进行数据积累，再过渡到第二步，由AI代替人进行批量审批，完成“大任务”。董峥：信用卡具有的市场细分功能，未来发展更趋向于“小众化”，因此发卡银行应该更注重通过消费行为与功能细分，以吸引和满足更为精细化的市场需求。但是，在细分市场的同时，也应该避免没有功能权益的盲目细分或过度细分。黄仁杰：首先，银行需要具有“按需发卡”的资源配置储备与统筹部署的能力，如集中大批量1：1个性化处理能力、分散式就近网点处理能力以及移动式场景化办公紧急发行或即时发卡能力。其次，银行需要对所有的无论是小任务还是批任务进行远程监控管理和报告机制，以保证其安全性和可控性。再者，银行需要尽可能地执行全流水线自动化作业，减少人工干预，避免宕机耗时和出错几率。最后，无论从银行柜台、电话或移动端注册与申领，场景化营销现场的处理流程，信用卡中心或者外包卡厂的数据处理、接单排期，还是车间设备端的软件处理，作业流程科学优化都必需考虑在内。目前，已经有些金融科技公司提供专门的系统和设备进行按需打印，信用卡中心利用这些先进的技术，可以解决DIY产品在生产过程中的分散、小批量、耗费人力、时间久等问题，迅速提高运营效率，从而为银行带来新的业务增长点。
