如何评价院长们的领导力?
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发布时间：2022-04-24 04:48
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时间：2023-10-29 14:35
一直以来，对院长领导力的评价往往偏向于对医院管理体系的评价，它把领导力的评价体系和管理评价体系融合在一起，从战略到运营，从运营到创新，体现的是对医院管理现状的评价，而不能完全体现一名医院院长的领导力，这种评价体系带来的片面性阻碍了对院长领导力全面、公正的判断。我认为，对院长领导力的评价既要体现院长自身的特质和魅力，还要与整个社会发展的大背景结合在一起进行综合考评。
注重影响他人和团体的能力
院长本身是一个称号，是一个外界给予的资源。领导力的内涵，实际上是在他人那里得到认同并产生影响的能力，可以从视野与判断力、专业能力和品格魅力三个方面进行评测。这种能力不会随着院长名称消失而消失，反而会持续对医院管理产生影响。
视野与判断力，也就是战略定位、变革和创新能力
战略定位是院长对医院未来发展提出的基本战略框架，包含两个方面：一是长期战略，它可以评测院长如何定位自己的医院。如果这种长期战略得到医生的认同，并能够成为他们自身的战略发展目标，那么就可以认定院长具有一定的领导力。同时，如果院长能够做到将员工目标、医院目标和社会发展目标定位一致，那么可以说明这家医院的长期战略定位是比较明确的。二是短期战略，它相当于为了完成目标长期战略而进行的中间过程。此外，院长对长期客户与短期客户的定位也是考察其视野和判断能力的内容之一。
变革和创新能力
主要是考察医院院长对医院现存*的改变能力。变革能力有两个层次：一是如果没有进行变革，医院院长应该能说出以前*的优点。二是如果进行了变革，医院应该取得相应的积极效果。医疗行业的创新，可以归纳为医疗技术创新、管理创新和服务创新等三大部分，衡量医院的创新能力和程度，通常要从创新思维和创新成果两个层面进行考虑，院长应该具备创新思维且有自己独特的见解。同时，医院应该有必要的创新成果，如技术、管理和服务等领域的成果。
对专业能力的评测包括医学专业能力和管理专业能力
前者是指有医学专业背景的院长要有必要的医学研究成果、专家级别、学术荣誉、个人医学实践等。后者主要从医院治理能力、激励能力、沟通能力、突发事件和危机应对能力、知人善任能力等考察院长的管理能力。其中，医院治理能力，包括组织治理框架和组织文化战略。激励能力，包括物质激励和精神激励。物质激励主要看薪酬*；精神激励则要看福利*和沟通*。沟通能力要求院长有适合自己且有实际效果的沟通机制。危机处理能力中，医院须有相应的危机事件应对制度，院长本人也要具备紧急事件处理能力。知人善任能力中，要求院长首先要“知人”，懂得识别人才，然后要“善任”，懂得安置人才，能让大家都各尽其才，尤其要懂得建设高管团队。
品格魅力
主要由社会公益、诚信度和社会关系三部分组成。对院长领导力的评价要强调社会责任及对院长行为的监督和考察，使医院院长及时准确地认识到自己行为的不足和经营管理中存在的问题并主动加以改正。其中，对医院社会公益的评价主要采用考察医院每年在医学研究工作的贡献及在社会救助和其他公益事业上奉献金额多少的方法；对诚信度的评价采取评价院长在无法完成允诺员工的事情时的处理情况。社会关系包括医院院长与社会的沟通，如*机构、科研机构，以及医生与医院利益相关者的沟通。
亟须引入外围评价机制
医院领导力的评价、医院管理的评价以及应对改革的一系列对策都与中国社会方方面面的问题紧密地融合在一起。从某种意义上来讲，医院的问题实际上是中国社会问题的浓缩版，选择一个相对客观的角度去评价院长领导力十分必要。因此，我建议，通过医院、患者、社会三方面的相互作用对医院院长领导力进行评价。具体来看，“医院”主要指医院的基础运营情况、营运效率、医疗质量及效益；“患者”主要指患者对医院的满意度；“社会”主要指医院在社会中的认可度。
医院对基本运营情况的衡量可以初步了解医院规模，医疗资源及医院财务收入的概况，有助于对医院效率、质量、效益更好地评价。具体指标包括在职员工总数、实际开放床位数、年门诊人次、年住院人次、年业务收入、资产总值；对营运效率的考查主要看病床使用率、出院者平均住院日和病床周转次数三个指标；医疗质量考查的是急危重病人抢救成功率、院内感染发生率、治愈好转率、出入院诊断符合率等；效益指标包括每一职工年均业务收入、出院病人人均住院费用和门诊病人次均医疗费用等。
患者从患者的角度评价医院院长领导力，主要是考察患者对就诊过程的总体满意度，主要包括对医疗设施和环境的满意度、对医务人员的满意度和对医院服务的满意度。考察点包括医院候诊区的便民设施设计，医院人性化服务标识设计及分布，住院病房中卫生间、洗浴间、开水房等设计及分布等。
社会对院长进行评价的社会角度很多也很复杂，但我认为医院品牌树立、医院获奖情况、医院排名等要素是不可或缺的评价要素。
此外，针对不同地域经济水平、医院规模等方面的差异，我认为应该以动态数据作为评价的重要依据，即不仅看结果，更要注重院长对过程的影响与改进。同时，根据我国倡导建立两级医疗体系，即我们传统所理解的大医院和基层医院的理念，我认为对院长领导力的评价需要将医院分别纳入两个评价体系。
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一直以来，对院长领导力的评价往往偏向于对医院管理体系的评价，它把领导力的评价体系和管理评价体系融合在一起，从战略到运营，从运营到创新，体现的是对医院管理现状的评价，而不能完全体现一名医院院长的领导力，这种评价体系带来的片面性阻碍了对院长领导力全面、公正的判断。我认为，对院长领导力的评价既要体现院长自身的特质和魅力，还要与整个社会发展的大背景结合在一起进行综合考评。
注重影响他人和团体的能力
院长本身是一个称号，是一个外界给予的资源。领导力的内涵，实际上是在他人那里得到认同并产生影响的能力，可以从视野与判断力、专业能力和品格魅力三个方面进行评测。这种能力不会随着院长名称消失而消失，反而会持续对医院管理产生影响。
视野与判断力，也就是战略定位、变革和创新能力
战略定位是院长对医院未来发展提出的基本战略框架，包含两个方面：一是长期战略，它可以评测院长如何定位自己的医院。如果这种长期战略得到医生的认同，并能够成为他们自身的战略发展目标，那么就可以认定院长具有一定的领导力。同时，如果院长能够做到将员工目标、医院目标和社会发展目标定位一致，那么可以说明这家医院的长期战略定位是比较明确的。二是短期战略，它相当于为了完成目标长期战略而进行的中间过程。此外，院长对长期客户与短期客户的定位也是考察其视野和判断能力的内容之一。
变革和创新能力
主要是考察医院院长对医院现存*的改变能力。变革能力有两个层次：一是如果没有进行变革，医院院长应该能说出以前*的优点。二是如果进行了变革，医院应该取得相应的积极效果。医疗行业的创新，可以归纳为医疗技术创新、管理创新和服务创新等三大部分，衡量医院的创新能力和程度，通常要从创新思维和创新成果两个层面进行考虑，院长应该具备创新思维且有自己独特的见解。同时，医院应该有必要的创新成果，如技术、管理和服务等领域的成果。
对专业能力的评测包括医学专业能力和管理专业能力
前者是指有医学专业背景的院长要有必要的医学研究成果、专家级别、学术荣誉、个人医学实践等。后者主要从医院治理能力、激励能力、沟通能力、突发事件和危机应对能力、知人善任能力等考察院长的管理能力。其中，医院治理能力，包括组织治理框架和组织文化战略。激励能力，包括物质激励和精神激励。物质激励主要看薪酬*；精神激励则要看福利*和沟通*。沟通能力要求院长有适合自己且有实际效果的沟通机制。危机处理能力中，医院须有相应的危机事件应对制度，院长本人也要具备紧急事件处理能力。知人善任能力中，要求院长首先要“知人”，懂得识别人才，然后要“善任”，懂得安置人才，能让大家都各尽其才，尤其要懂得建设高管团队。
品格魅力
主要由社会公益、诚信度和社会关系三部分组成。对院长领导力的评价要强调社会责任及对院长行为的监督和考察，使医院院长及时准确地认识到自己行为的不足和经营管理中存在的问题并主动加以改正。其中，对医院社会公益的评价主要采用考察医院每年在医学研究工作的贡献及在社会救助和其他公益事业上奉献金额多少的方法；对诚信度的评价采取评价院长在无法完成允诺员工的事情时的处理情况。社会关系包括医院院长与社会的沟通，如*机构、科研机构，以及医生与医院利益相关者的沟通。
亟须引入外围评价机制
医院领导力的评价、医院管理的评价以及应对改革的一系列对策都与中国社会方方面面的问题紧密地融合在一起。从某种意义上来讲，医院的问题实际上是中国社会问题的浓缩版，选择一个相对客观的角度去评价院长领导力十分必要。因此，我建议，通过医院、患者、社会三方面的相互作用对医院院长领导力进行评价。具体来看，“医院”主要指医院的基础运营情况、营运效率、医疗质量及效益；“患者”主要指患者对医院的满意度；“社会”主要指医院在社会中的认可度。
医院对基本运营情况的衡量可以初步了解医院规模，医疗资源及医院财务收入的概况，有助于对医院效率、质量、效益更好地评价。具体指标包括在职员工总数、实际开放床位数、年门诊人次、年住院人次、年业务收入、资产总值；对营运效率的考查主要看病床使用率、出院者平均住院日和病床周转次数三个指标；医疗质量考查的是急危重病人抢救成功率、院内感染发生率、治愈好转率、出入院诊断符合率等；效益指标包括每一职工年均业务收入、出院病人人均住院费用和门诊病人次均医疗费用等。
患者从患者的角度评价医院院长领导力，主要是考察患者对就诊过程的总体满意度，主要包括对医疗设施和环境的满意度、对医务人员的满意度和对医院服务的满意度。考察点包括医院候诊区的便民设施设计，医院人性化服务标识设计及分布，住院病房中卫生间、洗浴间、开水房等设计及分布等。
社会对院长进行评价的社会角度很多也很复杂，但我认为医院品牌树立、医院获奖情况、医院排名等要素是不可或缺的评价要素。
此外，针对不同地域经济水平、医院规模等方面的差异，我认为应该以动态数据作为评价的重要依据，即不仅看结果，更要注重院长对过程的影响与改进。同时，根据我国倡导建立两级医疗体系，即我们传统所理解的大医院和基层医院的理念，我认为对院长领导力的评价需要将医院分别纳入两个评价体系。
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时间：2023-10-29 14:35
一直以来，对院长领导力的评价往往偏向于对医院管理体系的评价，它把领导力的评价体系和管理评价体系融合在一起，从战略到运营，从运营到创新，体现的是对医院管理现状的评价，而不能完全体现一名医院院长的领导力，这种评价体系带来的片面性阻碍了对院长领导力全面、公正的判断。我认为，对院长领导力的评价既要体现院长自身的特质和魅力，还要与整个社会发展的大背景结合在一起进行综合考评。
注重影响他人和团体的能力
院长本身是一个称号，是一个外界给予的资源。领导力的内涵，实际上是在他人那里得到认同并产生影响的能力，可以从视野与判断力、专业能力和品格魅力三个方面进行评测。这种能力不会随着院长名称消失而消失，反而会持续对医院管理产生影响。
视野与判断力，也就是战略定位、变革和创新能力
战略定位是院长对医院未来发展提出的基本战略框架，包含两个方面：一是长期战略，它可以评测院长如何定位自己的医院。如果这种长期战略得到医生的认同，并能够成为他们自身的战略发展目标，那么就可以认定院长具有一定的领导力。同时，如果院长能够做到将员工目标、医院目标和社会发展目标定位一致，那么可以说明这家医院的长期战略定位是比较明确的。二是短期战略，它相当于为了完成目标长期战略而进行的中间过程。此外，院长对长期客户与短期客户的定位也是考察其视野和判断能力的内容之一。
变革和创新能力
主要是考察医院院长对医院现存*的改变能力。变革能力有两个层次：一是如果没有进行变革，医院院长应该能说出以前*的优点。二是如果进行了变革，医院应该取得相应的积极效果。医疗行业的创新，可以归纳为医疗技术创新、管理创新和服务创新等三大部分，衡量医院的创新能力和程度，通常要从创新思维和创新成果两个层面进行考虑，院长应该具备创新思维且有自己独特的见解。同时，医院应该有必要的创新成果，如技术、管理和服务等领域的成果。
对专业能力的评测包括医学专业能力和管理专业能力
前者是指有医学专业背景的院长要有必要的医学研究成果、专家级别、学术荣誉、个人医学实践等。后者主要从医院治理能力、激励能力、沟通能力、突发事件和危机应对能力、知人善任能力等考察院长的管理能力。其中，医院治理能力，包括组织治理框架和组织文化战略。激励能力，包括物质激励和精神激励。物质激励主要看薪酬*；精神激励则要看福利*和沟通*。沟通能力要求院长有适合自己且有实际效果的沟通机制。危机处理能力中，医院须有相应的危机事件应对制度，院长本人也要具备紧急事件处理能力。知人善任能力中，要求院长首先要“知人”，懂得识别人才，然后要“善任”，懂得安置人才，能让大家都各尽其才，尤其要懂得建设高管团队。
品格魅力
主要由社会公益、诚信度和社会关系三部分组成。对院长领导力的评价要强调社会责任及对院长行为的监督和考察，使医院院长及时准确地认识到自己行为的不足和经营管理中存在的问题并主动加以改正。其中，对医院社会公益的评价主要采用考察医院每年在医学研究工作的贡献及在社会救助和其他公益事业上奉献金额多少的方法；对诚信度的评价采取评价院长在无法完成允诺员工的事情时的处理情况。社会关系包括医院院长与社会的沟通，如*机构、科研机构，以及医生与医院利益相关者的沟通。
亟须引入外围评价机制
医院领导力的评价、医院管理的评价以及应对改革的一系列对策都与中国社会方方面面的问题紧密地融合在一起。从某种意义上来讲，医院的问题实际上是中国社会问题的浓缩版，选择一个相对客观的角度去评价院长领导力十分必要。因此，我建议，通过医院、患者、社会三方面的相互作用对医院院长领导力进行评价。具体来看，“医院”主要指医院的基础运营情况、营运效率、医疗质量及效益；“患者”主要指患者对医院的满意度；“社会”主要指医院在社会中的认可度。
医院对基本运营情况的衡量可以初步了解医院规模，医疗资源及医院财务收入的概况，有助于对医院效率、质量、效益更好地评价。具体指标包括在职员工总数、实际开放床位数、年门诊人次、年住院人次、年业务收入、资产总值；对营运效率的考查主要看病床使用率、出院者平均住院日和病床周转次数三个指标；医疗质量考查的是急危重病人抢救成功率、院内感染发生率、治愈好转率、出入院诊断符合率等；效益指标包括每一职工年均业务收入、出院病人人均住院费用和门诊病人次均医疗费用等。
患者从患者的角度评价医院院长领导力，主要是考察患者对就诊过程的总体满意度，主要包括对医疗设施和环境的满意度、对医务人员的满意度和对医院服务的满意度。考察点包括医院候诊区的便民设施设计，医院人性化服务标识设计及分布，住院病房中卫生间、洗浴间、开水房等设计及分布等。
社会对院长进行评价的社会角度很多也很复杂，但我认为医院品牌树立、医院获奖情况、医院排名等要素是不可或缺的评价要素。
此外，针对不同地域经济水平、医院规模等方面的差异，我认为应该以动态数据作为评价的重要依据，即不仅看结果，更要注重院长对过程的影响与改进。同时，根据我国倡导建立两级医疗体系，即我们传统所理解的大医院和基层医院的理念，我认为对院长领导力的评价需要将医院分别纳入两个评价体系。
