华西医大护士绩效考核
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发布时间：2022-04-21 00:05
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时间：2023-06-28 06:38
广州新海医院（510300）张 英
医院人力资源管理的目标简单地说就是八个字：“提高人的能力，激发人的活力。”人的能力不
提高，就不能适应医院的现代化建设和知识经济的发展，就不能为广大人民群众提供更加优质高效的医
疗服务；同样，如果不激发人的活力，就不能调动员工的积极性和创造性，能力再高，也不能转化为现
实的生产力，不能转化为优质的医疗服务。而要想提高人的能力和激发人的活力，最核心的办法就是要
搞好绩效考核和薪酬分配，而绩效考核则又是重中之中，因为绩效考核的结果可以广泛地应用于薪酬分
配、职务晋升、进修培训和职业生涯规划。著名管理大师彼德·德鲁克(Peter.F.Drucker)曾说过:“如
果你不能评价，你就无法管理”。因此，科学而有效地对员工进行绩效考核是人力资源管理的一项重要
职能。要做好绩效考核工作，就必须了解和熟悉各种绩效考核的方法，并在实践中能够结合实际需要进
行灵活的应用。
在医院人力资源管理实践中，常用的绩效考核方法主要有：
1、图尺度评价法
就是在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上，针对被考核人员从每一项评价要素中找出与实
际绩效相符的分数，然后对所得分数加总就是最终的考核结果。例如：
某医院医务人员服务态度评价表
姓名： 科室： 工号：
职称： 职务： 评价时间：
说明：请评价者根据被评价人员的实际表现实是求是地打出分数，并填写在项目后面的实际得分
栏，将各项分数加总，即为最终绩效评价分数。
评价要素 评价尺度 实际得分
接诊：看到顾客后能够 优秀：100--90
主动问好，热情相迎，态度 良好：89--80
友善。 合格：79--60
不合格：59 以下
检查：能够很快评估顾客的 优秀：100--90
心理状态，给予细致的检查， 良好：89--80
对所进行各种检查的理由给予 合格：79--60
耐心的解释说明。 不合格：59 以下
治疗：对检查结果、诊断 优秀：100--90
情况能进行恰如其分的说明， 良好：89--80
充分考虑顾客的生理、心理、 合格：79--60
精神与经济状况，选择最经 不合格：59 以下
济适宜的治疗方案。
职业品格：不会出现违反 优秀：100--90
职业道德行为，在每一个细 良好：89--80
节都注重维护职业形象，无 合格：79--60
不廉洁行为。 不合格：59 以下
评价等级说明：
优秀：业绩突出，各方面都表现十分优异。
良好：各方面都超出了基本的要求，而且表现持之以恒。
合格：达到了岗位的最低要求，是称职的。
不合格：存在缺陷或者有劣迹表现，需要尽快改进。
2、交替排序法
是指将所有被考核者的名字列出来，根据绩效评价要素先选取一个绩效最好的员工出来，再选
取一个绩效最差的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。比如某科室共有 10 名员工，
按照给定的绩效评价要素综合评价后排序：
评价等级最高的员工
1 6
2 7
3 8
4 9
5 10
评价等级最低的员工
3、配对比较法
2
1
是指将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较。比如，我们对科室的 10 位员工协
作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”（好）和“-”（差）标明谁好
一些，谁差一些，然后将每一位员工的“+”（好）和“-”（差）相加，“+”（好）越多，说明协作能力
越强。
比 较
对 象 A B C D E F G H I J
A - - + + + + - + +
B + + + - + - + + +
C + + + + - - + - +
D - + + - + - + + -
E - - - + - + - + +
F - + + - + - + - -
G - - + + - + - + +
H + - - + + + + - +
I - + + - + + - + -
J - + - + - - + - +
经统计，“+“最多的是 D 为 7，最少的是 A 为 3，所以说，员工 D 的协作能力最好，员工 A 的协作
能力最差。
4、强制分布法
是指在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被考核者分布到每一个绩效等级上去。比如，我
们在每年的年度考核时，规定优秀比例为 20%，良好比例为 30%，合格比例为 40%，不合格比例为 10%。
5、关键事件法
就是考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间
内根据记录来与员工讨论工作绩效。比如，下面是对内科主任采用关键事件考核法的举例：
职 责 目 标 关键事件
经营管理 提高病床使用率， 病床使用率在半
控制医疗成本。 年内提高 8%，医疗成
本一年内下降 3%。
医疗质量 保证治疗效果， 医疗事故发生率
不发生医疗事故。 为0，重大医疗差错
3
心理状态，给予细致的检查， 良好：89--80
对所进行各种检查的理由给予 合格：79--60
耐心的解释说明。 不合格：59 以下
治疗：对检查结果、诊断 优秀：100--90
情况能进行恰如其分的说明， 良好：89--80
充分考虑顾客的生理、心理、 合格：79--60
精神与经济状况，选择最经 不合格：59 以下
济适宜的治疗方案。
职业品格：不会出现违反 优秀：100--90
职业道德行为，在每一个细 良好：89--80
节都注重维护职业形象，无 合格：79--60
不廉洁行为。 不合格：59 以下
评价等级说明：
优秀：业绩突出，各方面都表现十分优异。
良好：各方面都超出了基本的要求，而且表现持之以恒。
合格：达到了岗位的最低要求，是称职的。
不合格：存在缺陷或者有劣迹表现，需要尽快改进。
2、交替排序法
是指将所有被考核者的名字列出来，根据绩效评价要素先选取一个绩效最好的员工出来，再选
取一个绩效最差的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。比如某科室共有 10 名员工，
按照给定的绩效评价要素综合评价后排序：
评价等级最高的员工
1 6
2 7
3 8
4 9
5 10
评价等级最低的员工
3、配对比较法
2
是指将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较。比如，我们对科室的 10 位员工协
作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”（好）和“-”（差）标明谁好
一些，谁差一些，然后将每一位员工的“+”（好）和“-”（差）相加，“+”（好）越多，说明协作能力
越强。
比 较
对 象 A B C D E F G H I J
A - - + + + + - + +
B + + + - + - + + +
C + + + + - - + - +
D - + + - + - + + -
E - - - + - + - + +
F - + + - + - + - -
G - - + + - + - + +
H + - - + + + + - +
I - + + - + + - + -
J - + - + - - + - +
经统计，“+“最多的是 D 为 7，最少的是 A 为 3，所以说，员工 D 的协作能力最好，员工 A 的协作
能力最差。
4、强制分布法
是指在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被考核者分布到每一个绩效等级上去。比如，我
们在每年的年度考核时，规定优秀比例为 20%，良好比例为 30%，合格比例为 40%，不合格比例为 10%。
5、关键事件法
就是考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间
内根据记录来与员工讨论工作绩效。比如，下面是对内科主任采用关键事件考核法的举例：
职 责 目 标 关键事件
经营管理 提高病床使用率， 病床使用率在半
控制医疗成本。 年内提高 8%，医疗成
本一年内下降 3%。
医疗质量 保证治疗效果， 医疗事故发生率
不发生医疗事故。 为0，重大医疗差错
3
≤3起。
服务品质 确保一定的顾 顾客满意度要≥
客满意度。 90%，重大纠纷≤3 起。
6、行为锚定等级评分法
是指将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量化等级
评价法结合起来，以达到更加公平的评价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、
对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚。下面是对*与
顾客的沟通能力的考核：
根据*在医疗服务中的行为表现，与所给出的等级锚进行对比，选择最符合的一项确定为所
得分数。
5
在每次服务时，都能对顾客使用最亲切的称呼，能够充分考虑顾客的情绪，密切关注顾客的生
理、心理和精神变化，沟通时既能准确、全面的传达信息，又能注重思想、情感的交流，能耐心的倾听
完顾客的倾诉和给予细致的病情解释，并想办法解决顾客所提出的问题，在长期的工作中培养起良好的
职业亲和力。
4
在每次服务时，都能对顾客使用礼貌的称呼，能够考虑到顾客的情绪，善于关注顾客的生理、
心理和精神变化，沟通时能表达清楚所要传达的信息，又能注重思想、情感的交流，能倾听完顾客的倾
诉和给予必要的病情解释，并想办法解决顾客所提出的问题，具有一定的职业亲和力。
3
在每次服务时，都能对顾客不直呼其名，基本上能够考虑到顾客的情绪，基本上能够关注顾客
的生理、心理和精神变化，沟通时能表达清楚所要传达的信息，基本上能倾听完顾客的倾诉和给予必要
的病情解释，会力所能及的解决顾客所提出的问题。
2
在服务时，许多时候对顾客都是直呼其名，很少能够考虑到顾客的情绪，很少关注顾客的生理、
心理和精神变化，沟通时表达信息常常不完善，很难能倾听完顾客的倾诉和给予必要的病情解释，对顾
客所提出的问题常常忽略。
1
在服务时，都是对着顾客喊床号，从来不考虑顾客的情绪，不懂得关注顾客的生理、心理和精
4
神变化，沟通时表达信息不完善，对顾客的倾诉常常表现出不耐烦，对病情的解释也是片言只语，对顾
客所提出的问题几乎是视而不见。
7、目标管理法
是指在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定
期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员
工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。
8、平衡记分卡
平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)教授和来自波士顿的顾问大
卫·诺顿(David Norton)两个人共同开发的。这种方法从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来
帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经
营战略保持一致。
有些医院已经探索应用平衡记分卡进行医院或科室的绩效评价，在平衡记分卡的四个维度中，
财务方面所使用的主要评价指标有业务总收入、净收入、成本、资产报酬率以及经济附加值等；顾客维
度方面主要有市场份额、顾客留住率、顾客满意率以及顾客给医院带来的利润率等；医院内部业务流程
维度主要包括服务的便捷性、技术实施的安全性、质量的可靠性以及流程的灵活性等；学习/成长维度
主要包括员工的满意度、员工的培训与素质提升、内部信息的沟通能力以及工作热情等。
9、各种考核方法的优缺点比较
方法 优 点 缺 点
图尺度 使用起来比较简便，能为每一位员工 绩效评价标准可能不够清楚，晕轮效应、居中趋
评价法 提供一种定量化的绩效评价结果。 势、偏紧偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能
交替排 便于使用（但可能不如图尺度评价法 发生。
序法 简单），能够避免居中趋势以及图法所 可能会造成员工的不同意见，而且当所有员工的
强制分布法 存在的一些问题 绩效事实上都比较优异时，会造成不公平。
关键事件 在每一绩效等级中都会有预定数量的 评价结果取决于最初确定的分布比例。难于对员
法 人数。有助于确认员工的绩效正确与 工之间的相对绩效进行评价或排列。
行为锚定 否，便于管理者的评价 设计较为困难。
评价法 能够为评价者提供一种“行为锚”，
目标管理 评价结果非常精确。 耗费时间。
法 有利于评价者与被评价者对工作绩效
目标的认同。
（比较来源：加里·德斯勒《人力资源管理》 中国人民大学出版社 1999）
在我们了解了 8 种主要的绩效考核方法以后，医院管理者们所关心的就是如何应用这 8 种方法，或
者说当遇到一个具体的考核项目后，如何准确和合理的选用绩效考核方法，因此，明确这些绩效考核方
5
法的应用原则，同样是十分重要的。
第一，在进行医务人员工作态度、协作精神等边际绩效评价时具体方法的应用。在进行医务人
员的工作态度、协作精神等边际绩效的评价时，由于这些指标都不能量化，很大程度上是评价者的一种
“综合感觉”，因此，适合选用的绩效考核方法主要是图尺度评价法，交替排序法、配对比较法或行为
锚定评价法，这样就可以通过相互的对比得出评价结果，当管理者需要对所考核的人员进行按考核结果
归类时，还可以通过强制分布法的方法做出层级归类。
第二，在对科室或医务人员的年度或阶段性任务目标完成情况考核时具体方法的应用。由于年
度任务或者阶段性目标基本上是明确的、具体化的和可衡量的，因此，适宜采用目标管理法和关键事件
法的绩效考核方法，其实质就是一种 KPI 考核方法，即事先确定所要考核的几项关键指标，在规定的考
核周期结束时进行考核，这种考核简便、易操作，而且容易兑现奖罚。
第三，在对医院或科室的综合绩效考核评价时具体方法的应用。在进行医院或科室的综合绩效
评价时，必须综合考虑医院或科室的社会效益和经济效益，因此，采用平衡记分卡的方法是一种非常好
的方法，因为这样既考虑到了医院产权所有者（投资者）的利益，也考虑到了就医顾客、医院自身和医
院员工的利益，其立足点是从“多赢”的角度来评价医院或科室的整体绩效的。
在具体实施考核时，必然是多种方法结合应用的，有时并未具体应用到某一种方法，但却应用
了该种方法的思路，我们在制定各种考核方案时，一定要有这种开阔的思维，这样所考核出来的结果才
能够客观、准确和全面。
6
