最好的管理是让员工做有兴趣的事、提供发挥的舞台
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发布时间：2024-04-19 14:36
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时间：2024-04-24 14:20
编按：网路科技改变世界，也牵动职场大变革。全球最大专业社群LinkedIn创办人雷德‧霍夫曼最新力作《联盟世代》，完整分享从矽谷开始快速扩散、*现状的新工作趋势，公司与员工建立互信、互惠的联盟关系，共享成长。
在工业时代，员工属于公司的一部分。公司为员工提供终身的工作和确定给付的退休金，交换员工埋头苦干，并以公司的目标和价值观优先，个人想法其次。
除了极少数本身是企业骨干的员工，如今现代企业已经不能期望公司的目标成为员工的唯一目标，一般员工都会希望探索和培养自己在公司以外的兴趣。最富创业精神的员工会希望建立与雇主有区隔的「个人品牌」，这是员工对终身雇用制告终的理性和必要的反应。
公司的目标与宗旨仍然非常重要，但员工可以拥护公司激励人心的愿景，而不必有「我希望为这些目标贡献余生」，或是「公司的价值观已包含我所有的人生价值观」等等想法。即使是最专注和成功的商业领袖，也有正职以外的价值和兴趣想要追求。
软体公司甲骨文的创办人赖利．艾利森（Larry Ellison）亟欲赢得美洲杯帆船赛，亚马逊的杰夫．贝佐斯则出资支持诸如「万年钟」（10,000 Year Clock）等计划，并收购《华盛顿邮报》（Washington Post）。我们的目标并非劳资双方在所有方面都毫无冲突，而是在有限的范围和时间内保持健康的契合利益，吸引志同道合的团队伙伴。
要达到契合利益的状态（alignment），企业主管必须明确找出并强调：公司的目标和价值观与员工的职业目标和价值观有什么共同之处。有些共同点显而易见，例如企业成长茁壮对劳资双方皆有利。公司希望推出新产品、扩大市占率，并开拓新市场；员工希望承担新职责、增强技能，当然也希望赚更多钱。
换句话说，公司与员工均希望自己是胜利团队的一部分。但我们只要稍微仔细审视，就会看到许多差异。例如员工可能对幼儿教育有兴趣，但他的任务可能不涉及这类工作。不过他也重视自主性和弹性工作时间，而这是公司可以配合的。联盟关系要持久，双方契合利益的程度必须够强。
作战任务使劳资双方专注在追求某些具体目标的期间达到契合利益的状态，因而将调和价值观和目标的工作简化至可应付的程度。如霍夫曼在LinkedIn 聘请了年轻的麦特．柯勒，虽然他知道柯勒的目标是成为一名创投资本家， 因此最终必须离开LinkedIn。但是霍夫曼替柯勒设计一段互惠的任务，因此得以网罗一名协助改造公司的有为员工。
你的工作是根据员工某段时间的具体目标，而非他的毕生追求，设法与其达成契合的利益状态。如我们先前所言，你的公司并不是一个家庭，你不必无条件地支持员工的价值观和抱负，但你必须确实予以尊重。
LinkedIn 如何找出与员工契合的利益
大卫．汉恩（David Hahn）如何从一个没有业务经验的23 岁年轻人，变成矽谷最吃香的企业经理人？在人才竞争非常激烈的矽谷，LinkedIn 之所以能留住大卫近10年，部分原因在于他的主管在他的每一段任务内，均能使他与公司的目标高度契合。
他原本在华盛顿特区开始他的职业生涯，以为自己可以借由*与*实践理想，但很快便认识到，华府的变化速度不足以让他满足。他认为他更适合矽谷的新创企业体系。他设定了两个初始目标：向建立过成功大公司的杰出领袖学习，而且替一家不只追求赚钱、还有更高使命的公司工作。
为了帮助他实现这两个目标，汉恩执行一项计划。他利用第一代的LinkedIn 产品找出最近从华府转战矽谷的人，并说服其中一个人聘请他，那个人是前PayPal 主管瑞博仪（Keith Rabois）。他加入瑞博仪当时任职的Epoch Innovations，这是一家尝试用科技治疗读写障碍的高成长新创企业，看来这完全符合他的目标。
但是，短短数周后，他发现这家公司正濒临破产。汉恩与瑞博仪因为已经建立密切的关系，所以两人一起寻找下一份工作。在此期间，瑞博仪介绍汉恩认识他的前PayPal同事、不久前创办LinkedIn 的霍夫曼。汉恩告诉我们：「我们初次见面，我便清楚看到，霍夫曼不仅是很好的学习对象，对于发挥影响力的想法也与我相似。」瑞博仪与汉恩翌周便开始在LinkedIn 工作。
LinkedIn 的广大使命是为全球专业人士提供经济机会，这让汉恩觉得兴奋。他的主管瑞博仪也指出，汉恩与LinkedIn 的短期利益是契合的：在LinkedIn，汉恩可以向曾在PayPal 成功过的经营团队学习建立一家公司，而LinkedIn 则得到一名可以做多种工作的能干通才。4年后，杰夫．威纳出任LinkedIn 执行长，汉恩得以向一名经验丰富的企业领袖学习将一家中型企业发展成为股票上市的全球型公司。
在整个过程中，汉恩在LinkedIn 的主管一直都能研拟出合适任务来兼顾汉恩的事业和公司的业务发展需求。例如，当汉恩希望从零开始，替LinkedIn 建立早期的一项业务时，公司调整他的任务。汉恩管理他的部属时也应用同样的原则。他说：「LinkedIn 的理念是允许公司最杰出的人才做他们有兴趣的事，尤其是那些起初稍微超出他们能力的事。这是促使我们最能干的员工保持积极态度、尽快学习的好策略。」
