你所在的企业或组织是如何进行知识管理/分享的?

发布网友发布时间：2022-05-06 15:52

共3个回答

热心网友时间：2022-07-01 07:38

知识管理导入的三种模式
　　知识管理不是从天而降的新物种，在实际的工作过程中，我们早已不知不觉的进行知识管理的行为，可以称之为潜意识的知识管理，比如本案例中提及的“新员工导师制、合理化建议”，又或者我们平时运用的文件共享服务，在个人电脑进行文件的分类管理等，这些都是知识管理的初级实践。我们为什么要进行这些知识管理的实践，表层原因很简单——因为这样做了之后，未来遇到同样的问题就很容易解决掉，因为找文件来更方便，可以花更少的时间去完成工作。
　　就是在这样大多数人都多多少少接触到知识管理实践的情况下，只有组织中的少数人会意识到，知识管理应该作为一个独立的项目、系统或者战略推进，从而成为“知识管理战略”的提出者、推动者。观察本案例中地产企业的情况，知识管理的萌芽和实践不少，工作中遇到的知识困境也时有发生，但真正意识到“知识管理”应该提上议事日程的人却是公司的老总。因为对基层和中层来说，他们很少意识到日常工作中进行知识管理表层原因的背后，就是企业高层们最为关心的8个字：“提升效率、降低成本”。

在kmpro知识管理的实践过程中，经过总结发现，知识管理在现阶段的导入方式一般可以分为3种：
　　高层导入式：这种模式与本案例情况基本相同，一般模式是——企业管理高层意识到企业的问题所在，希望应用知识管理来解决困境；或听说了“知识管理”理论，感觉是一个创新的思路，于是希望试一试；不管哪种诱因，这种导入模式的特点是高层提出、高层主导、高层决策。其优点在于“知识管理”一跃成为“一把手”工程，推行的阻力会变小很多；其缺点在于，领导主观意识较强，某些时候会影响到项目的科学决策与推进。
　　需求导入式：有问题存在，就有需求，有需求就要解决。本案例中，工程经理遇到了大麻烦，在一块石头上跌倒了2次，如果此时他意识到可以采用“知识管理”避免同样尴尬的发生，从而提出寻求知识管理解决之道。那么这就是一个完美的需求导入模式。该导入模式的优点在于，直面问题、解决问题，缺点在于可能会因为迫切解决问题的想法，简化或缩小了知识管理的题中应有之义。

　　系统导入式：在实际的知识管理案例中，很多是以IT系统为切入点，企业围绕IT系统进行知识的整理、分享、创新，通过IT系统的规则、现有功能，逐步诱导参与者发现其优点和好处，并参与到知识管理的进程中来。可以在员工理解或不理解的情况下，都有效快速的推进知识管理工作，减少知识的流失，构建起企业的知识库。优点在于，可以快速的通过构建一个容器，让散落的知识有法可依，有处可去，有地可取。缺点在于，过于注重系统，忽略了知识管理规则和制度的建立。

从导入的角度而言，仅仅单一采用以上任何一种常见的导入模式，都会有所偏颇，从一个知识管理从业者的角度而言，我更建议采用“三合一”的模式，高层的重视与战略＋基层、中层的需求＋IT系统的辅助，这三者结合起来，才会具备：
　　1. 高屋建瓴的战略意识，足够马力的项目推动力。
　　2. 解决实际问题，吸引员工主动应用的利益诱导。
　　3. 采用信息系统，快捷方便、不增加更多工作量的积累、共享知识。

知识管理导入消除顾虑
　　对于那些想要或正在犹豫实施知识管理的推动者而言，他们想要弄清楚的往往不是“要和不要”的问题，更多的是“做不做的成、怎么做”的问题。以笔者看来，本案例中李总所关心的问题，也就是陈经理应该在可行性方案中提及的问题，至少应该为老板回答如下问题：

　　1. 我司常见知识管理困境暨项目必要性
　　在这里要总结一下组织中，各部门和岗位常常遇到的知识管理问题，由问题引发出需求量大、而且较为迫切、十分有必要的结论。
　　2. 知识管理在我司的基础与现状
　　企业已经具备的知识管理基础，如员工的自发知识管理行为，以前的文档管理系统等情况分析，提出其有效不足的地方。
　　3. 知识管理在同行业推进状况
　　竞争对手或同行业使用的情况，成功率等分析，跟进竞争对手有时候是很多企业的重要策略之一。
　　4. 知识管理的实施目标
　　提出实施知识管理的目标，一般可以分期设定目标，如“第一阶段目标，构建知识管理系统，积累企业知识；第二阶段目标，建立知识标准和制度，在重点部门长效运行，第三阶段全公司推广”等。
　　5. 知识管理的实施范围（由点及面）
　　划定每个阶段的知识整理范围，包括从业务角度的范围和从部门以及人员的范围，每个范围的重点是什么。
　　6. 知识整理的标准与模板
　　确定知识整理的规则、标准，根据企业的业务需求形成标准化模板，或最佳实践模板，如本案例中“项目经验”，从整理标准和模板角度确定后，可以归纳入库。
　　7. 知识管理实施进度表
　　确定知识管理的实施阶段和时间进度表，总体的时长，每个阶段所耗费的时间。
　　8. 知识管理实施的组织架构
　　需要哪些人参与，需要哪些角色，是否要新成立小组或部门等，知识管理的实施的核心仍然是人，确定好项目的领导者、执行者、协助者，提出组织架构图。
　　9. 知识管理系统的选型
　　提出知识管理系统的功能要求是什么，应该可以解决企业现在遇到的那些问题，未来系统的容量，效率，访问速度，并发性能等。
　　10. 知识管理实施的费用预算
　　整个项目的实施费用预算，包括人员、系统、硬件、会议、培训等预算细节。
　　11. 知识管理的长效运行制度
　　保证项目成功，除了实施阶段之外，提出在运营阶段应该构建“知识维护更新制度”、“知识激励机制”等，从制度上确保系统的长期有效运行。
　　12. 知识管理实施的风险与对策
　　提出项目实施过程中可能会遇到的风险问题，以及其对策，消除顾虑。

　　作为实际执行的陈经理有必要为管理层做好这些决策准备工作，回答这些问题的过程中，也是一个对“知识管理”深入理解，结合本企业实际提出一套知识管理实施方法的过程。
　　

热心网友时间：2022-07-01 07:38

“你所在的企业或组织是如何进行知识管理/分享的？”关于这一问题，热心网友是这么回答的…

名为“孙舒瑶”的网友的回答也是很透彻：

来看看网名为“王晓妍”的网友是怎么说的：

如何进行知识管理是我们首先要解决的理论和实际问题，下面我来说一说我们公司的方法吧。产品部门化：按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。区域部门化：对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。矩阵结构：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。

来看看网名为“mmhzmm”的网友是怎么说的：

知识分享是一个古老的话题，只有将知识分享给有需要的人，才能将知识的价值最大化。那么，我们应该如何进行知识分享呢？首先：建立制度在团队中建立集体知识库。然而，不同的制度建设是一个长期的持久的行动。建设包括准备、规划、后期管理、改进等，直至形成一个完整、可持续的体系。如何保持团队知识管理系统的长期运行是一个难题，如何破解这个问题呢？要害在于团队是否认识到它。只有每个人都接受它，它才会主动去做这件事。这种观点是为了使人们认识到知识管理的有效性，然后尝试这种方法。不要只让会员上传他们的文档，然后再不关注他们。最后：完善这一制度关于知识分享可以讨论的还远远不止这些，而且这需要管理者和员工的共同努力，才能将这件事日益完善。

关于这一话题，你有什么看法？欢迎在评论区发表你的观点哦~

热心网友时间：2022-07-01 07:39

如何进行知识管理是我们首先要解决的理论和实际问题，下面我来说一说我们公司的方法吧。

产品部门化按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

区域部门化对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是*公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有*服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。

事业部制

总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

矩阵结构

机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

我说的这些特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。如果你感兴趣的话，不妨来试试！