蔡万才的个人言论

发布网友发布时间：2024-07-03 05:33

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热心网友时间：2024-08-31 08:12

蔡万才：绝对控制下的企业经营
一个企业的经营除了要有周密的计划、准确的分析，还要有足够的把握才能去做。在这里我所说的把握，就是要有足够的人才和资金，如果没有的话，硬要做是不行的。金融业是一个长期投资，而这种长期的投资是不能靠借款来做的。
此外，我最重视的还是人才。所有的产物保险公司加起来还没有富邦保一家大，其根本原因还是人才的关系。在公司艰辛的开创初期，我就开始重视人才的养成。富邦保还没这么大规模的时候，我的人和分支机构就比其他公司的多得多，不动产是人家的十倍。这就是经营理念的不一样，最大的差异在在于国泰产物刚开始时，蔡家是最大股东，占70%的股份，没有哪一家产险公司的股份如此集中，其他产险公司都是专业经理人在经营。我们是大股东自己经营。
专业经理人经营要在一定的条件下才会发挥其长处。台湾的产物保险公司30多年来都还是瘦瘦的，原因有几个。第一，台湾没有保险人才，台湾产物保险的总经理都不是保险界的，对保险不了解。第二，当时总经理的年纪都比较高，我当时三十几岁，他们都已经五六十岁，差不多是可以做我爸爸了。相比我的吸收能力、体力都比较好。再者，他们都代表股东，有的是从银行退下来的，所以他们在任的时候只求公司不要出事情，每年有配息就好。我则是追求长期经营。保险公司是长期经营，要先苦后甘。起先有赚钱要提准备金，也要忍受人事成本高。先培养人才，一二十年后才会开发结果。但专业经理人知道他工作时间没这么长，不要做二三才看到结果的事，所以把保费放在银行，一年就有百分之十几的利息收入，何必买不动产、培养人才？所以当时其他保险公司配息都比我们好，一年百分之十几，我们有时才百分之零点几。大家都看我们平平，但公司的财务结构一年一年就有差距了。
为什么会这种差距？是经营理念不同，投入的程度不同。专业经理人只能做到不把公司搞坏，在同业不比别人差，不需要做长期的打算。而像我这样做没人敢说话，因为我自己占了70%的股份，小股东或许不满意，也没办法拿我怎么样，我可以绝对控制，所以才有办法支持到今天。
在对人才的培养上，首先，我信任人。听说有许多产保公司的总经理、董事长为开源节流，亲自管交际费。手下请客吃饭、喝酒，在报帐时要把空啤酒罐摆到总经理面前，总经理来帮他算喝了多少。我的做法则与之完全相反，只要由经理事后签字就可以了，虽然没有交际费的*，但也没有人乱花。曾经有一、两个经理花得比较多，他也受不了别人的嫌疑，后来自己主动换到别的公司去做。在用人上面我认为，最好是用一些和我们理念一致的人。我喜欢脚踏实地、表里一致的人，而那些花言巧语、善于拍马屁，甚至车还没到就要帮我开车门的那种人，我是不会用的。
公司没有基础的时候，要靠专业经理人是不可能。创业的人要先打基础，因为事业的最终成败没人能够负责，当一个公司有了相当规模之后才会慢慢改变，才会从培养的人才中产生专业经理人。这样专业经理人才能运作，这也是专业经理人运作的条件。我只做富邦建设董事长，因为没有上市，属于百分之百的家族持股。而富邦银行则计划上市，因为责任上的关系，我来担任董事长，至于其它的关系企业，我没有一家担任董事长。我也劝我儿子以后不要当董事长，还是交由专业经理人去做比较好，因为已经有基础了，我们应该退到第二线，因为负责集团要走的大方向和国际上来往，不是单独一家可以办的。只有这样才能做大。我有两个儿子，公司却有十几家，而且每家公司的资金都上百亿，所以，一定要借重专业经理人。并且要让专业经理人知道，集团给了他们充分的发展空间，与他们也有着一致的理念。有很多企业家做太久了，跟他一起做的干部也太老，即使将公司交给他们也力不从心了。而专业经理人有着年龄的*，真正交棒要再跳一代到50岁的人。