怎样才能实现有效的授权?
发布网友
发布时间：2022-04-20 09:50
共2个回答
热心网友
时间：2023-07-16 06:32
把一件工作授权给下属的时候，作为上司的你，很自然的会要求你的下属随时向你汇报工作的进展，要求他在发现异常或者问题的时候及时与你进行沟通，有些时候甚至会主动的询问工作开展的情况，以便于在事情的进展出现意外或者偏离的时候，随时做好进行干涉和介入。
你需要确保该项授权得到顺利的进行和开展，作为授权人，这些是你应该做的，然而在大多数情况下，特别是你不确定你的下属会按照你所期望的方式去开展这项工作的时候，你会觉得放不下心来，毕竟，授权给下属以后，他开始为这件事情的完成负责，而作为上司的你不仅仅要为这件事的结果负责，还要为被授权人的行为负责。授权或许可以让你从这件事繁琐而又具体的细节中挣脱出来，同时又让你担负起了更多的责任。
所以你觉得你必须谨慎对待这一次的授权，甚至比你自己来负责处理这件事情的时候，还要投入更多的关注和精力！在这个过程中，你感受到的很可能不是轻松自在，反而会被种种的意外和问题折腾的头痛不已，甚至有时候你会觉得，如果自己来做，反而会更轻松一些！
当这件工作毫无意外的顺利完成以后，你会深深的长舒一口气，把忐忑不安的心平静下来，同时，被授权的下属也会长舒一口气，终于不用被领导紧紧地盯着了，对于他来讲，感受到的并不是信任和支持，更多的是一种束手束脚的无奈……
我们知道，通过授权，不仅仅可以使得领导者从纷繁的事务中挣脱出来，然后可以将精力投入到一些主要的事务中去，同时还可以强化下属的责任心和信任感，在处理事务中锻炼和培养下属的工作能力，这样不仅仅有利于整个团队工作的有效开展，还可以使得领导者自身在整个管理运作中具备更为宏观的掌控能力和判断能力。
1、基于能力的信任；
当你授权某人负责一项工作的时候，从内心中你相信这个人能够胜任并且有能力出色的完成这件工作，因此，你愿意把这项工作托付给他。
很多的时候，上司之所以去干涉下属的工作，更多的是对下属工作能力的不信任，他们担心下属不能很好的实现工作的目标。只有相信下属的工作能力，对下属能够出色的完成授权的任务有信心，这样才会真正放手让下属在工作中自由发挥。用好授权的第一步应该是建立“基于能力的信任”。
人与人之间产生信任的基础，应该是能够深入全面的了解对方。因此，有对下属的工作能力，做事的态度，同事间的人间关系以及工作中所表现出的兴趣、爱好、特长等等有了充分的了解和认识，才能在进行工作授权时，能够做出更加适合的选择，让专业的人处理专业的事情，让有能力和进取精神的员工挑战更具有难度的工作，工作任务与人的能力素质的相匹配，是更好的完成工作的任务，达成授权目的的前提。
了解你的下属，你能够把他们用的更好！
2、关注进度，避免干涉
有些时候，即使你有信心被授权的下属能够把工作做好，但是在工作开展的过程中总会有各种各样的问题，让你在偶然关注的时候才发现，事情已经偏离了你预期的轨道，甚至出现了失控的风险。相信每一位领导者最郁闷，也最担心的就是出现类似的情况，因此，对工作开展的关注则是授权后的必要环节。
授权失败的最大的问题就是，领导很不适宜的介入到下属的工作中，使的下属在后继的工作中丧失了自主权和能动性，从而导致领导不停地按照自己的思路推动工作开展的进度，甚至不得不亲自来做。
关注而不是干涉，强调的是一种及时的跟进和督导，同时也是对工作进度的监控，从而确保下属能够有效的达成工作的目标。了解工作进度的时候，不能因为下属没有按照自己的工作思路和方法，而贸然的打断和干涉员工的工作进度，而应当是将自己的疑虑和困惑向下属说明，然后要下属对此进行解释。
通过沟通，你可以了解下属的真实想法和做法，在进行信息反馈的时候，更容易让下属明白他工作中存在的问题和不足，同时也有助于你对下一步工作的开展和预期进行合理的判断，对下属工作能够进行有效的指导。除此之外，这样做会让下属感觉到他在这件工作的实施过程中的重要性，从而使之会更愿意投入其中以获取成就感。
把握好不干涉的原则，即使自己的方法和工作思路更好，也不要轻易的强制下属按照自己的思路开展工作，而应当以建议的方式让他认识和理解你的主张。
3、为目标的达成提供支持和帮助
保证授权的工作顺利开展下去，对被授权人提供相应的帮助和指导是必须的，然而在很多的时候，我们发现领导者很愿意为下属的工作开展提供必要的资源和信息，而下属并不情愿主动的寻求支持和帮助，他们更愿意通过自己的方式来解决问题，以至于在某些情况下，当他们把事情搞砸的时候，不是主动的寻求解决的办法，而是拼命的掩饰自己的过失，以至于造成最终一发不可收拾。
因此，让你的被授权人明白，作为托付给他这项工作的人，你需要对他的工作负责，无论任何的麻烦和问题，你都需要和他一起面对和解决的。你相信他有能力可以解决大部分的问题，然而在更多的时候，他人的支持和协助，能够更有效地达成工作的预期。自然，赋予他工作任务的上司无疑是最能够为他提供支持和帮助的人。
主动地为其提供一些必要的信息和资源，帮助他处理工作中一些不必要的小麻烦，虽然从你的角度来看，都是一些微不足道的小事情，但是对于他来讲，不仅仅可以获取充分的支持和条件来开展他的工作，最重要的是，让他对你产生了信心，让他真正的感觉到你不仅仅一直在支持他，而且能够帮助他将工作完成的更好，那么，我想他会更加主动的与你沟通，在你的支持和帮助下有效的达成工作目标。
4、愿意接受一切可能的结果
领导者不能充分的对下属授权的一个重要的原因是担心最终的结果不能达成自己的预期。然而其实我们都明白任何事情都有意外发生，
不同的人工作的思路和方法肯定会有所不同的，即使下属能够领会上司的意图，在很多的时候，下属并不一定会按照上司所设想的方法和思路来开展工作，他们往往会根据自己的想法选择工作的思路，这也是授权者最为感到不安的地方，他们并不能对工作进程进行实时监控，以至于很难判断下属的方法能否达成所期望的结果。
其实换一种思路，你之所以将某项工作授权给某人，是因为你相信他的能力足以将这份工作*的完成，并能够处理工作中出现的问题和状况，即使一些麻烦他可能无法化解，但这个时候至少你还可以利用自己的资源和能力来帮他化解，如果这样都不能够保证最终的目标得以实现，那么，即使你本人亲自来处理这件事，同样会遇到类似的麻烦，既然如此，出现以下意外或者偏离的结果，有什么不能接受的呢？
或许，你会觉得如果自己亲自来做，有很大可能会避免类似的麻烦出现，但是不可否认，任何事情都可能存在意外地发生，而授权后所有你意想不到的情况，都应当是自己处理事务中的意外。既然是意外，那么完全可以让自己用对待意外的态度来看待授权的工作。
很多的意外往往都并不是不可接受的，或许当某些事情的进展超出正常的想象，也就意味着其他地方会出现一些新的转机，这些意外往往意味着创新的起点，用一种新奇的眼光去看待那些以外，而不是受限于任务的达成或者固有的思维，那么我想不管是作为授权人的领导者，还是被授权的下属，都能够从中得到更多的启发和帮助。
用一种开放和包容的心态来看待下属再被授权后的工作进展，是确保授权得到充分应用的关键所在。
热心网友
时间：2023-07-16 06:33
NO.1
公开场合授权，要广而告之
授权一定要在公开场合进行，让相关部门和人员了解到被授权人的工作目标、工作内容、权力范围等方面，从而避免被授权人在后续开展工作时遇到不必要的阻力。相反的，关起门来授权则是一种很糟糕的授权形式，最有可能发生的情况要么是有人“不买账”，要么是无人知道被授权人的权利大小，无人监督，进而发生被授权人行为偏离预期的状况。
NO.2
清晰明确的任务要求
员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么，不然你给个模糊的指令就授权出去了，被授权人也不知道怎么办呀。为了方便理解，这里我们举两个例子：
情景一：“小明，你负责今年快乐沃克的推广工作，好好干，年底奖励大大的有。”
情景二：“老张，本年度快乐沃克的线下推广工作由你来负责，公司希望在北上广深这些一线城市产品都能达到40%以上的占有率，达成目标，年底公司会给你10万元的奖励”。
看似被授权的小明实则是满心茫然的，快乐沃克的推广工作都包含什么呀？要从哪儿开始推广啊？做到什么程度算是及格，什么程度又算是优秀啊？年底奖金咋算的呀…….
而老张则不同，他可以根据公司期望的目标进行市场调研，规划全年的推广工作，然后将具体目标拆分成实际的工作步骤并逐一实行。
没有目标时，所有的风向都是错的。有效的授权一定是能让员工看到明确的目标，并使目标可拆分和可达成的。
NO.3
要给被授权人与权利对等的资源
俗话说的好“巧妇难为无米之炊”，在授予职权的过程中，管理者不是简单地将职权一放了之，对于被授权人还要做到给钱给人给资源，给工具给方法给方向。这也是很多管理者会忽视的一点，想当然的以为这个权利都给你了，事儿咋办你就得自己解决了。
比如公司想要做个产品宣发，员工跑来说“老板，这个做宣发我们得需要50万预算”
“预算啊？这个公司没钱，你想想办法嘛”
“想了，没钱的话我们打算跟合作的公司资源置换，您看公司的XX资源能不能提供给我们”
“诶呀，这个资源拿出去置换不大合适，你再想想其他的办法吧”
“那要不给配30个人，我们自己去做推广吧”
“公司项目紧任务重，抽不出这么多人啊”
“那老板，我们有啥是能用的吗”
“诶呀，都授权给你了，你要自己想想办法嘛，公司既然授权给你就是看重你的能力，我相信你一定行的…..”说完老板挥挥手走人了，留下被授权人独自在风中凌乱。
授权不只代表责任的转移，同时也要进行相应资源的转移，为的是让被授权人可以顺利行使职权开展工作，不给资源的授权则是名义上的虚假授权，是无法解决具体问题的。
NO.4
拒绝逆向授权
授权是辅导员工成长最好的方式之一，而授权本身也是一种辅导，但在授权过程中有个绝对要注意的事项：被逆向授权。管理专家曾把员工遇到的“工作问题”形象地比喻成“猴子”，现实工作中这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工和管理者之间跳来跳去。
比如，当下属向你请示的时候，如果你回答说“我想一想，一会儿再告诉你”，那么半小时之后你会发现这个下属就站在你的门口，敲门问到“领导，您考虑的怎么样了？”本来这是个需要下属来解决的问题，你需要做的是检查他的完成成果，可现在呢？变成了他来检查你了！于是，猴子就跳到了你的背上。有些管理者成天手忙脚乱，逐一为员工做决定，不断被员工牵着鼻子走，处理一些本应由员工处理的问题，在某种意义上，管理者沦落成了员工的手下。
既然是授权，那么权利的归属就应该是归属领导者所有，只是你把这个权利给到对方，这种情况下最最重要的原则是『可以替下属承担责任，但是绝不可以替下属做事』，因为权利是你的，做砸了你可以承担责任，但是你不可以替下属做事情，否则授权就失去了意义。有时对员工真正意义的授权和辅导，那就是眼睁睁的看着下属把事情做错，而不插手。
有效授权对管理者、员工和企业三方都是有利的。充分掌握了以上几个授权要点，对于管理者，可以让他们空出较多的时间做策略性思考；对于员工，可以让他们学习新的技巧和专长，让管理者和员工都有机会发展能力；对于公司也可以提高整体的运转效率，增强企业的灵活性。管理者永远不要想着一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责，让他们独立作业，在帮助员工成功的同时，就等于是在帮助自己和公司成功。
