如何打造强大的执行系统聚成课程
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发布时间：2022-04-19 12:32
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热心网友
时间：2023-08-25 19:11
而流程有三大关键流程：即战略流程、人员流程、运营流程。战略流程就是要明确要做什么，谁来做，为什么这么做，什么时候做，在哪里做，即what？whom?why？where?when?;而人员流程主要是要明确谁来做对应的事项，即who?;运营流程就是明确要怎么做，即how
to？。而实际上我们的执行就是这三个流程的交集，再加上一个软力量（执行文化），企业文化。
总结像麦当劳这样企业的发展历程，我们可以发现其实企业的治理存在“四治”，即“人治”、“法治”、“心治”、“无为而治”。“人治”就是靠能人靠经验，我们在创办企业的时候都是从靠那些能人，那些有经验的能人一起努力的。在这个“人治”的过称中，不能忽略过程激励，即企业家要做到强势而不霸道，要学会去鼓励和奖励员工。“法治”就是要做到规范化实施，做好知识的管理，即要做好流程。而在我们的大多数企业中都是把“法治”认为就是制定规章制度。其实制度应是为流程服务，流程的一个重要工作就是要做好工作的优先顺序。正如在佛界中道理一样，我们可以这么认为要他人“他律”的就是小沙弥，能做到“自律”的是方丈，能做到“律己”的就是罗汉，而达到“律他”的我们可以说是佛，佛是达到了最高境界。“心治”就是指我们的企业文化，从全球著名的企业中我们不难发现一个成功的企业背后都有一个强大的企业文化在支撑，正确的企业文化是能被员工认可并自觉执行的，像摩托罗拉、麦当劳等的企业文化就相当成功。当我们的企业没在进步的时候，我们就是需要“无为而治”即变革，说明我们的企业内部有需要改进的地方，也许是人力资源、绩效考核、生产管理等等中某个或是某几个要进行变革。总的来说我们要做好一个企业系统法则：企业不能仅仅靠一两个能人，一两个条款，一种热情，横下一条心去做事，靠这种做法，你也许可以一两次侥幸得逞，但不可能持续成功。真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是靠完整的执行体系来支撑！
分析和对比美国和我国的企业，其区别是大企业和小企业。这种差距是由于企业完全是两种模式运营，美国的大企业是靠流程/体系复制，而我国的企业则一直是在靠能人/经验扩张。像美国的大企业具有的是超级的商业DNA、知识/经验/智慧、绝对的优势、系统/科学/长远、创造高附加值的诀窍、让对手学不会，偷不走的优势；而弱势的小企业则是初级的商业DNA、*/关系/自然资源、比较优势、灵活/直觉/短期、快速捕捉商机、抢先进入市场/价格战。仔细回看我们的大多数企业就是属于弱势企业，一直都是打价格战、凭直觉、靠着复杂的关系、靠着*的*在经营企业，永远不能真正的强大。要打造强大的执行系统，必须认识到执行不是靠点子思维、雕虫小技，而是一条固化的运营流程。要让企业扩张强大的根本出路是建立一个不能依赖于能人的执行体系。执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经验领袖传、帮、带，而是要拥有一套“人才加工厂”的机制，像在麦当劳的这样的企业中培养一个员工要上岗只需半天的时间，可想而知这里面有着多么强大的执行体系。再仔细想想为什么会执行难？其因素有缺乏执行工具，无法复制执行型人才，执行方法的迷失，缺乏软力量。
在全球化浪潮和金融危机的环境，在千变万化的商业环境中，企业要怎么样才能取胜？占据出生市场的能占山为王，但是一旦有新的事物出现就会带动一大批的商人来抢占市场，靠价格战争，市场逐步变成碎片市场，出现供大于求，价格战争不断激烈。而那些靠系统市场的企业像麦当劳，却是笑傲江湖，步步为营。著名的企业家W.Edwards
Deming
说过，不能满足客户要求的原因有85%与系统和流程的缺陷有关……而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好！这就是要打造强大的执行系统就必须做好流程，流程是执行的工具。像麦当劳这样的企业就是靠着一流的流程，二流的管理者，三流的员工，多年来持续被评为“最有价值的品牌”，实现三十年使得其营业额翻了一亿倍的传奇。
那么要怎么样才能做好流程呢？流程开发的黄金准则是简单化，专业化，标准化。简单化，简单的流程意味着更好操作，是做大、做规范的前提，而简单的背后要做到深刻。执行的本质是要求简单，简单化就是要做到让人人会做。要谨记的是凡是重复性的劳动都值得去做流程，在做流程的时候要尽可能做表格化，程序化。要消除过量的产出，消除等待时间，消除不必要的工作，消除缺陷、返工、故障，消除重复的活动，消除不必要的检验，审批，协调。专业化就是要做好细节体现，成功的运营系统要有执行，原则，细节。执行必须有一套系统保证原则和细节得到落实和执行，才会有效果。原则即是公司运营的基本法律依据，对所有人具有约束力。执行就是细节，好的规范必须落实到具体的细微的运营环节当中，这样规范才能够被执行，被考核和被顾客感知。标准化主要是要用数字说话，比如麦当劳就是3S：做到什么程度standard，需要多长时间how
long，需要什么资源cost；因此我们就要根据自己企业的实际情况制定相应的数字标准。
如何进行流程开发？好的流程开发过程需要综合考虑企业内部、竞争对手、行业标杆、贵客期望等。另外关键流程的选择原包括：绩效的低下性，位势的重要性，落实的可行性。在选择流程时，我们要选择哪些当前绩效低下，重要性高，落实可行性高的来优先做流程，以降低成本。一般顶尖的流程是那些有着丰富经验的企业管理顾问公司来写的，像麦肯锡公司，因为他们有着人员、经验、丰富的资源整合等能力优势，若是自己企业来制定总是不能很适合自己。
如何做好流程贯彻？贯彻流程也要做好三化：先僵化，再优化，后固化。僵化就是要决心做，试验期间不要对流程进行评判，不要提出异议，坚决执行。优化，就是过实验期，大家进行讨论发现要进行改进的，对流程做出修改。固化就是再优化流程之后执行，待到流程完全能很好为我们的企业服务，提高效率，我们要将其固化。一个好的流程就是要不断优化再固化。当我们发现问题的时候，不要只是关注局部的问题，而要从整个执行系统来看问题，不要最先想到是责怪员工不行，先检查自己的流程行不行。请谨记输血不如造血！输血救人一次，造血救人一生，做好流程就是做好企业的科学发展，可持续发展，良性发展。
打造强大的执行系统，同时要做好执行主体的工作。那么谁是执行的主体？企业的高层一般是做执行方向，系统构建，文化塑造，思维能力的工作，我们将其比作脑袋，起着空气一般的重要作用；中层要做的是制定行动方案，系统运行，文化传播，人际技能相关的工作，我们将其比作脊梁；基层则是要具体的操作执行，不折不扣的执行流程，完全的吸收和认同文化，做好技术技能的工作，我们将其比作四肢。由此可见，大家才是执行系统的主体。这不发要求我们企业要做好人力资源的开发工作，因为真正的执行型人才其实是免费的，其基本的原则是不求最优秀但求最合适，要基于素质模型来选择人才。像杰克韦尔奇的4E选才法则：Energy,Energize,Edge,Execute。即活力，传递*，决断力，执行力。谨记不用花瓶看水平，最重要是勤业；不用天才用适才，最重要是标准；用生不用熟，刚步入社会，心态单纯；学历经历仅供参考，执行力至关重要；庞大的人才后备军-50%的机会；家庭式的人才组合。简记适者上车！
由于人员是强大的执行系统的执行系统，这就必须要做好执行力的训练。要做好员工的训练系统，帮助他们做好全职涯培训。员工训练系统就是要做到拥有一支优秀的训练团队，一个系统的训练程序，一套有效的训练工具，一体化的追踪和奖励机制，做好管理发展手册，绩效发展系统。要记住要有学习力，后有执行力。要不断培养大家的学习力！
在企业我们讲的是团队，执行系统也就要有执行团队。在团队中主要包括实干者，协调者，推进者，创新者，信息者，监督者，凝聚者，完美者。每个角色在这个团队都扮演着一定的作用，一个也不能缺少。人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达到完美，团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短，尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作。
做好流程，我们要去执行，要去运营流程。运营流程要做到七个环节：目标精——计划细——沟通明——工具简——控制准——反馈透——奖惩公。
目标精就是要少而精，要专注，要大处着眼，小处着手。沟通明就是要详细的流程告知执行人员，如执行的标准等。计划细就是做好这个关进元素：what,when,who,resoure,problem.opportunity。工具简就是要让人员会看、会做、会讲、会改。控制准则要做好质量关键点，采购关键点，服务瓶颈（2个时期），顾客投诉点，员工不满意点等。反馈透要记住吝于赞扬是人的弱点，要修正性反馈，对事不对人，不避讳负面的反馈等。奖惩公就是奖惩明确，做的好要适时适当奖励，做不好要相应的惩罚，主要是要做好过程激励这方面的工作。
热心网友
时间：2023-08-25 19:11
执行体系的着眼点在保证大家都会做，而想做则要由文化来影响。两者结合，才能实现专业的人，去做专业的事。
