如何高效进行绩效管理14
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发布时间：2022-04-24 21:08
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时间：2023-10-11 07:56
（一）健全组织管理体系
绩效管理工作不是一成不变的静止的体系，企业的发展对绩效管理会不断提出新的要求。因此，在管理实践中要注重不断完善与改进绩效管理体系，让绩效管理更加人性化、科学化、合理化，并有效发挥其激励作用。
1.加强全员绩效管理工作的组织领导，成立员工岗位绩效考核领导小组，负责绩效管理工作组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定，负责对员工反映的在考评过程中存在问题的查实处理以及受理职工申诉等，负责考评结果的最后审定。
2.成立绩效管理工作小组，负责机关员工绩效管理工作，结合本单位实际制定本考评单位考评实施细则，做到考核指标细化、量化；负责组织本考评单位的员工绩效考核工作；负责考评结果的统计与上报，使企业目标计划下达、指标任务分解、管控实施、考核评价、情况反馈、结果兑现等流程顺利实施。
3.各部门负责人负责本部门绩效管理的整体组织，负责制定本部门员工的考评标准；负责本部门员工考评和考评等级的综合评定；负责帮助本部门员工制定绩效计划；负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定绩效改进计划。
4.人力资源部负责绩效考核工作的日常事务处理，及时汇总考核结果，提交员工岗位绩效常态核领导小组审定；负责考核结果的兑现，建立起完备的员工绩效考核档案。
5.大力实行绩效经理人制度，按照分级管理、逐级考核的原则，层层明确绩效经理人。绩效经理人是职工的直接管理人，主要负责与职工确定绩效目标，全程跟踪绩效目标的执行情况及与职工研究改进措施，提出绩效评价意见，及时与职工沟通和面谈。
（二）建立绩效指标体系
在设计绩效管理体系时，内容合理与否，需要各相关人员的参与和建议，充分调动员工参与，这样对考核对象、目标充分了解，有利于制定科学的指标和标准。
以业绩考核指标、综合计划、同业对标指标和年度重点工作为基础，全面梳理企业层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，注重指标量化，将岗位职责与关键业绩考核指标的转化。结合实施“二十四节气表”，持续完善管理人员“目标任务制”、生产班组“精益计分”评价模式，推进各层级绩效辅导机制落实。对一线员工和管理人员采用差异考核方法。对生产一线员工按照工作任务指标（占80%权重）、劳动纪律指标（占20%权重）实行“工作积分制”考核，要以不增加一线人员工作负担为前提，以多劳多得、多能多得为原则，形成班组成员月度绩效收入与量化测评结果相挂钩的一线员工“精益计分制”绩效管理体系。对管理人员，按照目标任务指标（占80%权重）、综合评价（占20%权重）实行定量考核和定性评价相结合的“目标任务制”，最大限度的将个人承担工作完成数量和质量、担任角色，按照重要程度、技术含量、安全责任、复杂程度等因素纳入量化范围。并通过“工作合约”的方式逐级分解，明确责任部门、完成标准和时限、过程汇报等要求，形成公开、透明的部门组织绩效管理体系。总之，要建立“工作全量化、评价有依据、考核促业绩”的员工绩效管理模式，使大家知道我要做哪些事？做到什么程度？会有什么样的结果？激发了一线员工和管理人员的工作积极性和主动性。
以岗位职责要求为重点，全面分析不同岗位和不同人员的工作特点，科学设置绩效管理指标，分类建立全员绩效管理指标库。职工绩效管理指标一般由工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标构成。工作业绩指标着重实现企业生产经营管理的要求，指标设置因部门或岗位的不同而有所侧重。工作能力指标着重衡量职工岗位基本素质，对在工作中体现出来的能力进行评价。工作态度指标着重于观察职工在日常工作中的表现行为，对考核对象的精神面貌和职务行为做出评价。绩效指标要尽可能量化，不能量化的要尽可能细化和行为化，要具有可比性和可操作性，每项指标要设置关键考核点。
（三）完善绩效评价体系
绩效评价体系是开展全员绩效管理的关键环节。为确保企业绩效管理工作有效实施，要形成完善的考核评价体系，实现全方位、全过程管控，做到评价有章可循、有据可依，避免考评的随意性、减小考核评价偏差，实现量化、公开、透明。对员工年度归级，以月度考核结果为主，年终分层评价为辅，按照权重比例，按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价。
绩效评价采取职工自评、绩效经理人考评、民主测评等方式进行，选择自然月、季、年度为评价周期，绩效评价结果可分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、不合格（D）四个等级。其中：评价为优秀（A）的职工控制在15%以内，绩效评价结果应符合正态分布原则。一般员工年度绩效考核评定由月度考评、员工互评和领导年终考评三部分组成，全年各“月度考评”结果的加权平均分值占“年度绩效考核”结果的分值60%，员工互评和“领导年终考评”结果的分值均占“年度绩效考核”结果的分值20%。中层干部年度绩效由个人月度绩效、个人所在部门业绩、个人年终综合测评三部分组成，内容注重将中层干部个人绩效与部门业绩挂钩，体现绩效管理工作流程和绩效经理人制度。绩效考核评价完成之后，绩效经理人必须同员工进行面谈与反馈，将考核结果明确而委婉地表达给员工。对于上一个绩效周期内的优秀业绩和值得肯定的行为，给予表扬与肯定，同时帮助员工查找不足之处，分析原因，制定改进措施，鼓励员工在今后的工作中继续保持和自我突破。员工对考核评价结果有异议的，可进行申诉，并在时限内予以裁定，保证考核评价结果的合理、准确。
（四）深化绩效应用体系
评价结果不仅用于职工的工资调整和奖金分配，还应逐步应用于职工岗位和职级的调整、专家人才的评选、培训开发、评优评先和职业发展通道等多个方面。根据绩效考核结果，开展青年员工岗位业绩评价，对业绩优秀的青年员工实行轮岗培养锻炼，让青年员工在不同岗位特别是基层一线经受磨练、增长才干，通过实践来检验员工、考核员工，为企业优秀人才队伍建设提供储备。加强员工素质评价和技能竞赛等正向引导，充分发挥绩效考核对提升职工绩效的激励作用，使绩效结果更好地与职工职业生涯方案和晋升等制度相结合。
