目标成本的发展
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发布时间：2022-04-26 20:22
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时间：2023-10-28 23:22
今天在市场中运行的企业，有一种感觉，提高生产力途径很多，但不外乎都是“多收少支”。而市场利益平均化，却呈收降支升的趋势，从而致使目标成本管理日益重要。
据安达信顾问公司（Andersen Consulting）进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于目前国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。
但是，安达信顾问公司的经理Charles Chun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。
公式一：价格=成本+利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。
公式二：利润=价格－成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒*成本”法的经营观念。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场……实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，从不贪便宜买劣等原料，也从不以节省人工费用来降低成本。
因此如何科学地降低成本，求得生产成本和产品质量的均衡，才是成本控制的主要问题，目标成本管理是成本控制的一个主要方法。 观念上的调整
公司成本管理体系最显著的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本，而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础。这类似于预算成本，因而，在日本制定成本的是：目标成本→产品设计→计划成本→成本预算。
成本控制的目的是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作就是促使“成本预算”如何接近 “目标成本”。
制定控制目标要恰当，应该是多少成本
当然，这个控制目标要符合客观及可能——市场、达标、供应等……。我们目前所做的成本核算和管理体系，所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标，而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人员去追求最低成本的关键因素。哈佛大学教授罗宾。康帕尔说：“我们总是喜欢先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的借价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”。
实际上，以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动工程技术人员去改进产品，降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。
这种思维方式称为“反求工程”。
目标成本的定位应是未来市场
NEC的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”。因此，NEC制定目标成本不仅参考现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。
日本企业的成本预算员，在从事此工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理者的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。从这一点看，我们的成本预算工作在人员素质上的差距，显而易见。
因此，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%，或更高，但经过成本、计划人员、工程技术人员以及营销专家之间进行妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的预算成本，这也就是我前面所说的目的工作。
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时间：2023-10-28 23:22
今天在市场中运行的企业，有一种感觉，提高生产力途径很多，但不外乎都是“多收少支”。而市场利益平均化，却呈收降支升的趋势，从而致使目标成本管理日益重要。
据安达信顾问公司（Andersen Consulting）进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于目前国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。
但是，安达信顾问公司的经理Charles Chun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。
公式一：价格=成本+利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。
公式二：利润=价格－成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒*成本”法的经营观念。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场……实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，从不贪便宜买劣等原料，也从不以节省人工费用来降低成本。
因此如何科学地降低成本，求得生产成本和产品质量的均衡，才是成本控制的主要问题，目标成本管理是成本控制的一个主要方法。 观念上的调整
公司成本管理体系最显著的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本，而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础。这类似于预算成本，因而，在日本制定成本的是：目标成本→产品设计→计划成本→成本预算。
成本控制的目的是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作就是促使“成本预算”如何接近 “目标成本”。
制定控制目标要恰当，应该是多少成本
当然，这个控制目标要符合客观及可能——市场、达标、供应等……。我们目前所做的成本核算和管理体系，所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标，而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人员去追求最低成本的关键因素。哈佛大学教授罗宾。康帕尔说：“我们总是喜欢先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的借价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”。
实际上，以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动工程技术人员去改进产品，降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。
这种思维方式称为“反求工程”。
目标成本的定位应是未来市场
NEC的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”。因此，NEC制定目标成本不仅参考现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。
日本企业的成本预算员，在从事此工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理者的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。从这一点看，我们的成本预算工作在人员素质上的差距，显而易见。
因此，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%，或更高，但经过成本、计划人员、工程技术人员以及营销专家之间进行妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的预算成本，这也就是我前面所说的目的工作。
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时间：2023-10-28 23:23
今天在市场中运行的企业，有一种感觉，提高生产力途径很多，但不外乎都是“多收少支”。而市场利益平均化，却呈收降支升的趋势，从而致使目标成本管理日益重要。
据安达信顾问公司（Andersen Consulting）进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于目前国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。
但是，安达信顾问公司的经理Charles Chun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。
公式一：价格=成本+利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。
公式二：利润=价格－成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒*成本”法的经营观念。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场……实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，从不贪便宜买劣等原料，也从不以节省人工费用来降低成本。
因此如何科学地降低成本，求得生产成本和产品质量的均衡，才是成本控制的主要问题，目标成本管理是成本控制的一个主要方法。 观念上的调整
公司成本管理体系最显著的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本，而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础。这类似于预算成本，因而，在日本制定成本的是：目标成本→产品设计→计划成本→成本预算。
成本控制的目的是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作就是促使“成本预算”如何接近 “目标成本”。
制定控制目标要恰当，应该是多少成本
当然，这个控制目标要符合客观及可能——市场、达标、供应等……。我们目前所做的成本核算和管理体系，所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标，而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人员去追求最低成本的关键因素。哈佛大学教授罗宾。康帕尔说：“我们总是喜欢先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的借价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”。
实际上，以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动工程技术人员去改进产品，降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。
这种思维方式称为“反求工程”。
目标成本的定位应是未来市场
NEC的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”。因此，NEC制定目标成本不仅参考现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。
日本企业的成本预算员，在从事此工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理者的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。从这一点看，我们的成本预算工作在人员素质上的差距，显而易见。
因此，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%，或更高，但经过成本、计划人员、工程技术人员以及营销专家之间进行妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的预算成本，这也就是我前面所说的目的工作。
