跨国企业的本土化人力资源战略有何优缺点?如何推进本土化战略~~
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发布时间：2022-04-26 17:48
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时间：2023-10-18 21:41
1、树立正确的人才本土化观念是基础。
面对本土化的困境，管理专家们普遍认为观念更新是首要的对策。业内人士认为，外资企业对于本土化是有计划的，本土化会逐步开展，并不能一步到位。而一些公司出于自身安全的顾虑，并不愿意太本土化。因为他们担心一旦在东道国的分公司本土化程度过高的话，对于国外的总公司会形成“盲区”，可能造成技术流失、*露等不良后果，而一些欧、日、韩的外资企业因为自己一贯做生意的思维，一般会比较保守，他们中很多高层的管理人员还会是外籍的。而且许多外资公司特别是大型的*企业，并不希望在东道国的子公司过于“东道国化”，因为这样可能不但不利于企业的高效规范的管理，也会损害公*久以来树立的品牌形象。因此，消除母公司对其子公司的本土化顾虑无疑对于这一过程的顺利开展有重要的意义。
同时，也是更重要的一点，对于*公司的人力资源战略来说，绝对没有为了本土化而本土化，其本土化的目的在于支撑公司的国际化战略。例如，2005年1月4日，诺基亚(中国)投资有限公司宣布，其四家在华生产型合资企业重组工作已全部完成，新公司正式投入运营——这标志着诺基亚在中国的本地化战略已经基本完成，诺基亚实现了从全球到中国，再由中国支持全球的一个规划；而且，诺基亚宣称，21世纪将把中国作为其全球的人才基地，为世界各地提供全面的高级人才支持。
2、聘用本土员工。
高薪直接聘用东道国本土的员工是*公司实施人才本土化的最基本的策略。许多*公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解东道国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于东道国文化，为其在东道国的发展奠定基础。为此，近年来在华*企业加速推行人才本土化策略。*公司刚进入东道国的时候，管理者多是“外国人”，而现在，国人担任*公司高级职位的越来越多。外国学者的调查表明，44家美国*公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。
3、开设研究院。
高素质的技术人员、研究人员、管理人员无疑会成为*公司的主要猎取目标。许多*企业都非常重视通过在我国设立研究机构来吸引优秀人才，例如，松下电器中国研究开发公司宣布，今年将引进100名研究人员，5年后将建成1500名人员的*。IBM中国研究中心拥有研究人员近70名，全部具有硕士以上学位。微软中国研究院约有60位东道国研究人员，有20位研究员有国外留学前景，另外40位则大部分是我国著名高校的博士生。
4、设立培训中心。
很多*公司通过设立“管理学院”或“培训中心”来加快人才本土化进程。比如，爱立信在北京建立中国爱立信管理学院，开设工商管理、通讯技术等相关课程，每年都要从学院中选拔优秀学员充实到爱立信在东道国的各子公司。另外，一些*公司还积极与东道国高校合作，共同建立培训基地，如仅清华大学就有*公司培训中心14个，而IBM则与我国20多所大学有合作。
5、争夺人才幼苗。
为了争夺人才，特别是高科技人才，发达国家*公司已采取行动，纷纷出台了相关*。特别是美国，把争夺人才的目标转向了青少年。美国微软公司一旦发现有培养前途的儿童，便立即找上家门，“争夺人才幼苗”。不少*公司也已将目光转向了培养东道国学生和从教的教师身上。英特尔公司近年来已投资5亿美元，预计在今后3年内，培训40万名教师以备他用。还有一些*公司如宝洁公司在国内中小学校或大学设立奖学金，可口可乐公司经常在学校食堂派送可口可乐，使东道国的学生从小就耳濡目染*公司的文化，从而使人的本土化植根于认同基础上。这种本土化策略具有前瞻性。
6、通过并购求才。
目前，*公司并购浪潮风起云涌，从汽车业到IT业，各行各业都在进行着资产重组，整合资源。一般企业可能更多地注意到的是并购的物质资源层面，而忽视了最为宝贵的人力资源。全球最大的互联网解决方案供应商思科公司在进行并购时，主要考虑的就是人才。现在思科每年都在进行并购，最多时一年并购10多家。思科掌门人钱伯斯认为，并购主要是为了人才。他说：“我们衡量一次并购是否成功的标准是：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品开发，最后才是投资的回报率。许多公司在并购时对这一点认识不清才导致并购的失败。事实上，并购时你真正购进的是人才。大多数公司在并购完成后就开始削减被并购公司的员工，而我们则在不遗余力地挽留，有时还将被并购公司的重要人才安排在关键岗位上。”
