怎样才算是信任?怎样才能信任?信任的前提条件是什么???
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发布时间：2022-04-26 20:56
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时间：2023-11-01 08:37
1.集权与分权。 真正的集权是把一切权力集中到一个人身上，而真正的分权则是把权力全部分解给每一个人。现实中不可能有真正的集权或分权。但如果按照集权的思路组建销售队伍，与分权形式组织销售布局，则绝对是两种格局。前者强调的是一个统一体，一个最终的控制权，后者是散开的利益团体或单元，强调的是决策与经营的相对独立性。 一些由总厂控制全国各地市场从而造成销售员满天飞的销售*，是比较典型的集权制销售；而各地成立拥有人、财、物自主权的销售公司的销售布局，则是较为典型的分权制销售。还有一些企业采取市场部制，或销售办事处，则是介于集权与分权之间。 一个企业到底倾向于集权或分权形式建立销售组织，或一个销售内部到底是集权领导还是分权自立，这是销售管理决策的重大问题。遗憾的是似乎很少有人纯粹从组织效率角度解决这个问题；相反，出于人事、既得利益等方面的考虑在很多时候左右了企业主要决策者对这个问题的认真思考。 2．用“自我”还是“他我”方式管理销售人员。 倾向用“自我”方式管理员工者，希望自己成为权威，倾向用“他我”方式管理销售人员，则喜欢别人把自己当成良师益友。权威管理者，总是用自己的思想、言行去要求看待一切，除非他真是权威，否则会激起销售员的反感。因此，有些人宁愿把自己变成销售员的良师益友，以搏得他人的好感。然而，建立在好感基础上的管理，有时又缺乏威严，当“令行而禁不止”时，倾向于“他我”管理方式的管理者又会在心里问自己：过多地为他人着想是不是行不通? 显然，那种既具有“自我”倾向又能为他人着想的双重性格的管理者，似乎最能得到销售员的好感和敬重。 3．在销售人员的激励、考绩问题上，制度化与随意性哪个更富有实效? 当用于销售人员的奖赏已被当作应得的报酬，或因为激励个人的东西引起群体不满时，那种制度化的激励机制到底还有多少实际意义?每位务实的管理者都会考虑这个问题。考绩也是这样，制度化的考绩会抹煞人性的温情，最终会赢来一句“冷酷无情”的詈骂。这时，你也得重新思考考绩的初衷是否正确。 相反，随意性的奖励与考绩，会给管理者留下许多“做好人”的余地。但是，这显然又是以牺牲“公正”为代价。 4.依靠杰出人才还是平庸之辈? 从理论上讲，杰出人才可以开创一个又一个崭新的天地，为企业创造更多的效益；但实际上，由于平庸之辈往往占到员工总数的80％以上，人多且能按照常规办事。是他们支撑着企业或组织的正常发展。因此，管理者必须清楚地意识到完全依靠杰出人才的风险。他可能失去大多数人的支持。况且，杰出人才不容易驾驭，这本身也是一大风险。 一个比较稳妥的做法，就像一位伟人曾经概括的：依靠进步，团结中间，孤立落后。 5．先付出还是后付出。 为销售人员多考虑待遇(如基本工资、补贴、住宿标准等)是先付出的思路；把企业效益放在首位，进而把收入与回款挂钩(如实行单一提成制)很少考虑待遇，是后付出的思路。从管理角度看，先为销售员付出是为了稳定其工作条件，使之安心工作，殊不知有的销售员由于缺乏生存压力很有可能心满意足，不思做大市场；而如果没有一定的生活保障，迫使销售员靠提成生活，则有可能使一批优秀人才在一开始就*退出。 管理者必须权衡这两者的利弊，看是否采取折衷的方法。 6．加强控制还是放任自流? 管理的实质就是控制。销售管理不仅是指对人的控制，还包括对市场信息、货物、财务等方面的控制。控制的目的是要让管理者清晰地掌握围绕货物流向和资金回流的整个过程甚至每个细节。然而，在分层管理的销售组织里，下级出于强烈的自我保护意识，总想以对上级封闭自己业务关系的方式来强化其地位和作用，而基层管理组织与其上层管理之间出于同样考虑，也会自觉不自觉地扭曲或封闭一些信息情况。这样，高层管理愈是加强控制，销售组织里的反控制行为就愈突出。这种相互制约的内耗到一定时候所引发的人事斗争，很有可能会毁掉一个健全的销售组织。 相反，如果放任自流则可以充分调动下属人员的主观能动性，避免内耗。可是，放任自流将导致失控，这又并非管理的初衷。 销售人员都是一些独立性很强的个体，他们富有创见，不拘约束，建立一个顺其本性发展要求同时又能服从管理的有效制度，应该是评价一个销售组织是否健全的重要标志。 7．“疑人不用，用人不疑”与“疑人可用，用人可疑”。 在严格的管理中，绝对的信任应
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时间：2023-11-01 08:38
信任的前提首先是自信，其次才能相信别人
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时间：2023-11-01 08:38
没有一点怀疑
热心网友
时间：2023-11-01 08:37
1.集权与分权。 真正的集权是把一切权力集中到一个人身上，而真正的分权则是把权力全部分解给每一个人。现实中不可能有真正的集权或分权。但如果按照集权的思路组建销售队伍，与分权形式组织销售布局，则绝对是两种格局。前者强调的是一个统一体，一个最终的控制权，后者是散开的利益团体或单元，强调的是决策与经营的相对独立性。 一些由总厂控制全国各地市场从而造成销售员满天飞的销售*，是比较典型的集权制销售；而各地成立拥有人、财、物自主权的销售公司的销售布局，则是较为典型的分权制销售。还有一些企业采取市场部制，或销售办事处，则是介于集权与分权之间。 一个企业到底倾向于集权或分权形式建立销售组织，或一个销售内部到底是集权领导还是分权自立，这是销售管理决策的重大问题。遗憾的是似乎很少有人纯粹从组织效率角度解决这个问题；相反，出于人事、既得利益等方面的考虑在很多时候左右了企业主要决策者对这个问题的认真思考。 2．用“自我”还是“他我”方式管理销售人员。 倾向用“自我”方式管理员工者，希望自己成为权威，倾向用“他我”方式管理销售人员，则喜欢别人把自己当成良师益友。权威管理者，总是用自己的思想、言行去要求看待一切，除非他真是权威，否则会激起销售员的反感。因此，有些人宁愿把自己变成销售员的良师益友，以搏得他人的好感。然而，建立在好感基础上的管理，有时又缺乏威严，当“令行而禁不止”时，倾向于“他我”管理方式的管理者又会在心里问自己：过多地为他人着想是不是行不通? 显然，那种既具有“自我”倾向又能为他人着想的双重性格的管理者，似乎最能得到销售员的好感和敬重。 3．在销售人员的激励、考绩问题上，制度化与随意性哪个更富有实效? 当用于销售人员的奖赏已被当作应得的报酬，或因为激励个人的东西引起群体不满时，那种制度化的激励机制到底还有多少实际意义?每位务实的管理者都会考虑这个问题。考绩也是这样，制度化的考绩会抹煞人性的温情，最终会赢来一句“冷酷无情”的詈骂。这时，你也得重新思考考绩的初衷是否正确。 相反，随意性的奖励与考绩，会给管理者留下许多“做好人”的余地。但是，这显然又是以牺牲“公正”为代价。 4.依靠杰出人才还是平庸之辈? 从理论上讲，杰出人才可以开创一个又一个崭新的天地，为企业创造更多的效益；但实际上，由于平庸之辈往往占到员工总数的80％以上，人多且能按照常规办事。是他们支撑着企业或组织的正常发展。因此，管理者必须清楚地意识到完全依靠杰出人才的风险。他可能失去大多数人的支持。况且，杰出人才不容易驾驭，这本身也是一大风险。 一个比较稳妥的做法，就像一位伟人曾经概括的：依靠进步，团结中间，孤立落后。 5．先付出还是后付出。 为销售人员多考虑待遇(如基本工资、补贴、住宿标准等)是先付出的思路；把企业效益放在首位，进而把收入与回款挂钩(如实行单一提成制)很少考虑待遇，是后付出的思路。从管理角度看，先为销售员付出是为了稳定其工作条件，使之安心工作，殊不知有的销售员由于缺乏生存压力很有可能心满意足，不思做大市场；而如果没有一定的生活保障，迫使销售员靠提成生活，则有可能使一批优秀人才在一开始就*退出。 管理者必须权衡这两者的利弊，看是否采取折衷的方法。 6．加强控制还是放任自流? 管理的实质就是控制。销售管理不仅是指对人的控制，还包括对市场信息、货物、财务等方面的控制。控制的目的是要让管理者清晰地掌握围绕货物流向和资金回流的整个过程甚至每个细节。然而，在分层管理的销售组织里，下级出于强烈的自我保护意识，总想以对上级封闭自己业务关系的方式来强化其地位和作用，而基层管理组织与其上层管理之间出于同样考虑，也会自觉不自觉地扭曲或封闭一些信息情况。这样，高层管理愈是加强控制，销售组织里的反控制行为就愈突出。这种相互制约的内耗到一定时候所引发的人事斗争，很有可能会毁掉一个健全的销售组织。 相反，如果放任自流则可以充分调动下属人员的主观能动性，避免内耗。可是，放任自流将导致失控，这又并非管理的初衷。 销售人员都是一些独立性很强的个体，他们富有创见，不拘约束，建立一个顺其本性发展要求同时又能服从管理的有效制度，应该是评价一个销售组织是否健全的重要标志。 7．“疑人不用，用人不疑”与“疑人可用，用人可疑”。 在严格的管理中，绝对的信任应
热心网友
时间：2023-11-01 08:38
信任的前提首先是自信，其次才能相信别人
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时间：2023-11-01 08:38
没有一点怀疑
