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管理沟通案例分析 在线等56

发布网友 发布时间:2023-10-02 10:30

我来回答

2个回答

热心网友 时间:2023-11-18 21:51

马陆和苏丽的冲突在哪里?
马陆偏听偏信以及对部门事务的不了解。
1. 无论马陆学习能力有多强,刚到部门一个月,对于手头的事务的理解度本身不会比另外两个熟手熟练。
2. 作为一个管理者,首先要懂得下属的工作,这样在和下属沟通的工程中才可有的放矢。而只听取了吴豪的暗示,而不注重苏丽的直言。从另一个角度来说反映了马陆的工作经验以及成熟度的欠缺。
3. 部门取的的业绩,不单单是领导有方,更多的是下属的执行力,而这点已经证实了。吴豪和苏丽都是很有能力的。有能力,必定会出现办公室*,而两者也同时声请过这个位置。这点马陆没有做好准备而对下属分别对待,而采取抵触反面意见的方法。
4. 马陆自以为是的认为吴豪说的人就是苏丽,这点可以看出。马陆对自己的判断太过自信,为什么吴豪说的就不是其他人呢?其实这个只要谈话应该会探出苏丽的想法(这个部门是被高度重视部门,没有人会愿意随便离开的,这样苏丽的走就不符合逻辑了)。

这是员工问题还是纯业务问题?
员工问题,是吴豪排挤苏丽的办公室*。导致马陆这样行为的原因,也在于马陆此人的成熟和心智能力。无论任何问题,其实归根到底都是人的问题。

马陆的到来是争论点吗?
其实马陆这个人本身就是争论点了。
1. 新来的人总是会被关注;
2..苏丽和吴豪很想知道马陆是什么样的人;
3. 马陆不懂得部门的人际关系,他的沟通协调能力有多强,还有待发觉。
我们假设如果马陆不来,那么吴豪和苏丽会谁会被提拔就是争论点。也就说,这个管理者是谁才是主要关键点,部门的*也是围绕这个话题开展的,因此马陆来确实是争论点。

吴豪是如何卷进去的?
两种情况,一种是确实有人要调离,真心描述事实;另一种是怕苏丽在马陆变革的时候提醒他,怕苏丽因此而获得赞赏(这个基于吴豪对马陆的人性分析)。不过总体来说,吴豪确实希望部门能够顺利变革(给马陆变革时候的建议,另外是否真的讲的要调离的人是苏丽,无人得知)。

如果你是马陆或是苏丽或是吴豪,你将如何做?
马陆:指派两个重要的,不同的任务分别给苏丽和吴豪,暗中观察,不易急于求成。
1.弄清楚部门的关系网络;
2. 了解苏丽和吴豪的性格;
3. 了解部门的主要一些工作;
4. 由于暗中学习以及观察,让下属琢磨不透;
5. 取消变革的想法

你能帮助马陆作出决定吗?
如上个回答的内容。

作为一个索赔部门的经理,他需要了解些什么呢?
其实,都是人的关系网在作怪。来部门之前,在业务方面能力不会有太大的问题(除非上级指派马陆是错误)。因此,在部门静待其变,了解人际关系深度是关键。
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以上的回答仅供参考,希望能够帮助你思考!

热心网友 时间:2023-11-18 21:52

马陆和苏丽的冲突主要是沟通的问题,部门领导要建立良好的沟通渠道才不会导致上下级之间的理解偏差,这也不但是一个业务问题,这个是体现领导能力怎么样的问题,马陆的到来不是争论焦点,而是对于部门业务发展计划,是否过于急于求成,这个才是马陆和苏丽的分歧所在,吴豪因为对苏丽提出意见的动机曲解,所以使领导的决策发生了偏差,所以,在这件事情上,马陆要能够开诚布公,跟部门员工一起坐下来,针对发展计划做一个深入的讨论,让员工指出各自同意的原因和反对的原因,领导要虚心听,从中来发现问题,然后对计划作出修改,让员工都乐于接受发展规划,而不能领导制定计划,不考虑员工感受,这样的话会打击员工积极性,就像案例中的苏丽一样,所以一次研讨会是必须的。
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