流程再造对企业管理活动的影响
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发布时间：2022-04-22 02:49
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热心网友
时间：2023-06-22 05:27
流程再造催生先进的企业管理
培养出适合流程再造所需要的员工队伍,培养出一支眼光出众、观念领先、经验丰富,善于沟通,身居要职的再造团队或中坚力量,怎样改造那些阻挠者、热衷维持现状者并得到他们的深度认同与支持,结合流程再造为员工找到可以更好、更充分地发挥作用的位置,为员工创造出“人尽其才”的最适合发展的空间,首先要处理好流程再造与企业管理的关系,使企业管理成为流程再造的有力支撑,在流程再造中催生先进的、全新理念的企业管理。
流程再造,是通过对流程的规划,设计,运转及控制等整个程序实行系统地、全过程管理,从而达到全面优化企业功能的目的。流程再造的出发点与实质在于通过对技术、人员,分工条件的重组来提高组织的运作效率和竞争力,进而提升整个组织的素质,达到对企业经营管理活动的所有流程实行统一指挥。综合协调。流程再造的结果会直接体现在实现工作目标的路径和顺序的变更上,可以使员工体会到“无常势,无常形”的管理科学的艺术性与灵活性,让员工的惯性思维受到；中击,这不仅有利于形成企业中“勤于思维,勇于说不”的活跃的学术性氛围,还有利于在一定程度上抑制企业员工的“同质化”。
流程再造,还能够创造一种超越流水线标准化作业的简单化管理理念。简单,是剔除了多余的或与实现组织目标不符的程序后的状态,因而容易让人接受与掌握,是一种艺术和智慧。简单的流程必然会营造一个清新高效的企业管理氛围。一个企业不论规模大小,都应倡导化繁为简的管理理念与工作流程,并贯彻于行动,这对于企业的生存与发展是至关重要的。中外优秀企业尤其是国际著名大公司(如惠普、索尼、通用等)都积极推崇清新鲜活的企业管理氛围,凭借其稳健、简洁,诚信、尊重、创新等文化力量去增强员工间的凝聚力和团队精神,使员工的理念始终与公司发展目标保持一致,全身心地投入自己的工作。GE前cEO杰克•韦尔奇曾说过：“我总是相信最简单、最直接的方法。”他提出“管得少就是管得好”的重要管理理念。在GE的变革过程之中,他把原有的26个管理层减少到6个,在与员工的日常沟通中把自己的重要思想和重要指示简化成一张小纸片来传递。
在流程再造背景下,企业管理将强调跳跃和变化,速度和反应,将注重平等和尊重、主动和创造精神,将依靠信息共享、虚拟整合与企业间的互相依存,从而不断创造优势,为未来市场而竞争,即企业管理将在理性与非理性的统一上实施文化管理,进行深度融合。因此,企业文化应从传统的等级文化向新的团队文化转变,确立较为平等的、成矩阵关系的管理模式；从*状态转向结合状态,要求人们与企业利益相关者在计划的制定、实施和结果的评估方面彼此间进行更大的合作：从独立状态转向互相依靠状态,要求重新调整和平衡对团队行为和个人成绩的承认和奖励制度；从竞争状态转向调整合作状态。要求在企业内部对信息资源和能力的分享方面进行更大的调整合作；由经验型处事方式转变为探索开拓型处事方式,要求人们勇于探究不甚明了的事物。从这个意义上说,流程再造将促成整个企业各管理环节的再造。
我们知道,流程再造是针对西方企业中分工过细所造成的管理障碍而进行的改革。然而,我们大多数国有企业面临的问题并非分工过细,而是分工不清、职权不清造成的管理水平低下的问题。因此,我们要把西方企业两步才走完的历程并为一步,即在建立现代企业制度的同时,以前瞻性的目光对企业的业务流程进行一定程度的超前设计,塑造一个全新、适合国情和企业实际的经营管理流程,避免走分工过细再重新设计的路子。这个设计过程本身就提出了一种对全新的企业文化和管理理念的需求。
从这个意义上说,没有新文化、新理念,流程再造会遭遇难以克服的障碍；而在克服流程再造的障碍的过程中又可以催生全新的、先进的企业管理。
结语
企业行政的再造乃至整个企业各管理环节的再造,包括管理主体再造、管理流程再造、管理活动再造、管理制度规范和监督机制再造、部门行政(管理部门)再造、效率效益观念再造等。
我们已经意识到,现行的企业管理*、管理理念不进行再造,任何方面的再造都将步履维艰。从流程再造与企业管理的关系引出的这一推论,如能形*们的共识,将是很有意义的。当然,实施企业流程再造有其难点所在,即如何让所有员工认同流程再造对企业发展的作用?如何转变员工固有的思维模式?如何学会从文化的视角去认识和指导企业的经营,管理?如何把流程再造这种可持续的文化动力应用于企业生产建设的经营管理实践,等等。这就像建设一栋摩天高楼,实施企业流程再造也需要一个相对的时间段或过程。
先进的流程再造、优秀的企业文化一旦同科学的经营管理相结合,并被广大员工所认同和接受,不仅能够为企业改革、创业与发展提供强大的精神动力,产生巨大的凝聚力,而且可以产生巨大的物质力量,从而为促进企业的可持续发展、提高企业的经济效益和社会效益发挥更好的作用。
希望上述回答对您有所帮助！
热心网友
时间：2023-06-22 05:28
从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。
流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
随着互联网对重构完整的价值链的要求越来越高，品牌之间的竞争和对抗将日益淡化，取而代之的是关于公司价值链的强度和效率之间的竞争。公司必须大量投资、谨慎管理、保护和持续对资产进行改良。拥有能够保持第一位的客户关系、快速反应并参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家。
流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多个资源（人、商业组织、公司）之间共享，这些任务的分配既可以在事先达成一致，也可以根据规则和资源能力实时协商完成。流程合作涉及反复进行的协商式业务流程的两方或更多方，该流程在本质上更具关系性，而非交易性。
企业的管理应该是流程驱动的管理，一贯实施流程管理，而且管理得比较得当的企业，确实可以在日常的管理过程中，适时对流程进行修正、调适，所以，这种企业的流程往往适应性比较强，流程的设置和运行也要科学得多，但这并不意味着，它们就不需要对流程进行再造。如果客户的需求和市场发生了巨大的变化，企业的生意模式要实现根本性的变革，流程就必须要再造。例如，戴尔公司推行的直销模式，如果在IBM公司的传统流程上套用，恐怕就难以产生预期效果，但是IBM公司的传统流程对于自身奉行的生意模式却是有效的。另外，流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理。也只有在流程经过优化的企业里，实现流程导向，推行流程管理才可能成为现实。
[编辑本段]常见的流程再造模式
迈克尔●哈默的四阶段模式
尽管迈克尔●哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔●哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。
第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。
第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。
第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。
第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。
乔●佩帕德和菲利普●罗兰的五阶段模式
第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。
第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。
第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。
第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。
第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。
通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。
威廉姆●J●凯丁格的六阶段模式
威廉姆●J●凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。
第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。
第二阶段，项目启动。包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。
第三阶段，分析诊断。包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。
第四阶段，流程设计。包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。
第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。
第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续改善活动。
芮明杰和袁安照的七阶段模式
在国内，芮明杰、袁安照较早对流程再造的步骤进行了研究，他们认为应该包含七个阶段31个子步骤。
第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确企业战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。
第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：企业外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。
第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。
第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。
第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。
第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。
第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。
其他详见百科条目。
参考资料：http://ke.baidu.com/view/677710.htm?fr=ala0_1_1
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时间：2023-06-22 05:29
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时间：2023-06-22 05:29
