阿米巴经营模式的日本实践

发布网友发布时间：2022-04-21 18:19

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热心网友时间：2023-07-30 02:14

1959年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，在1984年成立了第二电信公司（KDDI）。这两家公司至今为止一直保持了快速发展和持续高利润，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学，和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。
阿米巴经营模式是站在涩泽荣一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。
涩泽荣一（1840～1931年）是“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家，这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门，其中许多至今仍在东京证券交易所上市。
从松下幸之助到稻盛和夫。沿着涩泽荣一的理论，日本“经营之神”松下幸之助成功破解这一难题，他的经营思想也被称为“一手拿着论语，一手拿着算盘”。
为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展，他创立了系统的经营哲学来指导经营实践，其中以“自来水哲学、水坝式经营法和玻璃式经营法”三项最为突出。在经营之术上，他发明了一系列对日企产生长远影响的经营手法，如事业部制（即SBU量化分权）、终身雇佣制、年功序列制等。其中松下对事业部制的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。
1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制。松下幸之助表示：“当企业规模尚小时，只有我一个人进行管理就够了，但是，当企业逐步发展起来时，自己常常是忙于应对，力不从心，因此，必须选择另外的人来分担我的工作，而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立，形成一种经营责任，也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算，不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之，事业部是真正考验企业家水平的地方，是出人才的地方。”

热心网友时间：2023-07-30 02:15

1964年4月京瓷迎来了创业5周年的日子，由28人起步的公司规模已经壮大到了150多人。但随着公司的发展，一系列问题也接踵而至，团队失去创业时的*，将很快沦落为一家普通的公司。

此时，稻盛和夫就在思考，如果是一个10人或20人的小团队，应该更容易形成强大的合力。例如，销售负责人兴奋地冲进来说：“我拿到订单了”，在场的同事大概会为之兴奋不已。到了深夜，如果有人建议：“外面的夜排档摆出来了，一起去吃乌冬面”，也许气氛一下子就会热烈了起来。这就是小小街道工厂的感觉，大家就像一家人一样。

从这个角度思考如何才能最大限度地发挥每个人的能力，让大家在工作中认识到人生的意义。最终稻盛和夫得出了答案，只要把整个公司按照工序、产品类别划分成若干个小规模的组织，把他们视为一个个小企业，放权经营，采取独立核算的方式加以运作，就可以让员工再次焕发出创业*，最大限度地发挥出个人能力。

这些小集体并非一成不变，而是各自根据环境的变化而进行调整、复制，因此取名为阿米巴。即使公司的规模不断扩大，但只要把公司划分成能够进行独立核算的小组织，那么就会不断涌现出具备经营者意识的领导和员工，就如同是中小企业的经营者。不仅如此，所有的阿米巴成员也都能够准确地把握各自阿米巴的目标，并为完成这一目标而各尽其职，从而提高个人的意识和能力，满怀*地投身于工作。

稻盛和夫正式创立阿米巴经营理论，并历经50年形成一套科学实效的经营管理体系。