ERP、CRM、BPM 中国企业谁先行?

发布网友 发布时间：2022-05-07 11:48

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热心网友 时间：2023-10-30 04:08

《IT不再重要》IT到底指什么？《IT不再重要》与信息化失败率关系？《IT不再重要》的中国背景如何？IT战略价值是否会衰减？ERP项目失败的四个非技术性陷阱企业ERP系统该如何成功实施？成功的ERP策略应该关注什么？经验之谈：教你ERP系统维护十一招SCM与ERP 谁才是企业信息化的首选？ 许多IT分析师和从业者认为：企业资源计划（ERP）和客户关系管理（CRM），这类西方国家已经大量应用的信息系统也应是中国企业合理的投资优先。他们的逻辑是，企业只有在完成了ERP和CRM之类的系统建设后，才有能力投资建设BPM（业务流程管理）应用。这个逻辑得到了一个事实的支持：虽然BPM正在迅速成为企业必须拥有的应用，但是即使是在西方国家，也只有少数的公司接受了它。
但是，对于这种逻辑我有不同的观点。在利用IT创造竞争优势上，如果中国企业走同西方企业一样的道路，那么它注定总是一位追随者，并将长期地扮演追赶的角色。我认为，许多中国企业都应该仔细地考虑BPM，因为这种技术有潜力使他们超越发达国家的竞争对手。（相关文章：企业信息化：决胜工作流程管理）
首先，ERP和CRM等应用需要在金钱和时间上进行不菲的投资。但据顾能公司（Gartner）的调查：许多公司的实施情况表明，这些系统的收益和回报与当初的预期相差甚远。
其次,虽然ERP和CRM在某些区域上实现了流程自动化，但这种自动化对端到端的业务流程并没有顾及到。事实上，这些为内部和外部顾客服务的端到端业务流程是跨部门、跨应用的，ERP和CRM应用的部署对这些业务流程没有帮助。甚至,在某些情况下，由于流程综合化的挑战，它使业务流程自动化更困难。企业提升竞争力的真正挑战是端到端流程的自动化和推动流程聚焦，而不是离散功能的自动化和某一个功能聚焦的维护。（相关文章：业务流程管理是ERP的“灵魂”？）
第三，中国经济的规模决定了今后中国企业也将具有相适应的庞大规模。这意味着,业务流程的容量和复杂度将更高。处理这种情况的最好方法，那就是发展以BPM为驱动的流程聚焦。
第四，中国企业相对于西方国家有更庞大的劳工队伍。要管理庞大的劳工队伍，企业可以有两个选择：第一，投资在多层的监督和管理上；第二，通过BPM把业务流程自动化。实际上，流程一旦自动化了，就能监督劳工队伍的许多工作。效果很清楚：前者没有效率，引起延迟，同时不可升级；后者不但效率更高，还可以在今后有升级的余地。
第五，BPM应用的投资比ERP和CRM少很多，部署也可以按步进行。每一增加的流程都建立在早先的成功和经验的积累上。相反，ERP和CRM系统非但昂贵，而且企业必须充分地部署才能获取它们的价值。ERP和CRM是大肚量、饕餮用餐，您必须完全地实施才能确定您是否喜欢；BPM是小口品尝，对不喜欢的口味，您可以改变食物。（相关文章：让BPM与ERP系统更好的集成）
最后，ERP和CRM应用的本质在改变。这些应用越来越采取面向服务架构（SOA）模型，把重要的功能都作为服务供其他应用和业务流程使用。正因如此，企业可首先通过BPM把他们的业务流程自动化，然后在流程里面通过部署企业应用来加入所需的服务就更为合理。今后，一家企业须先建立流程自动化的基础和平台,然后才加进应用的功能。
我并非建议所有中国企业应该停止考虑部署ERP和CRM系统。相反，这些应用都有它们的地位，并且对某些企业来说它们可能是极其重要和需要优先考虑的。
我的建议是，中国企业不应该盲目跟随发达国家，把BPM投资贬低在最后。反而,他们应该考虑首先投资在BPM，或至少与ERP、CRM同步部署。通过利用BPM这一容易负担的技术把成千上万的业务流程自动化，这是中国企业利用IT投资去超越他们竞争对手的最好保证。来源：信息周刊

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《IT不再重要》IT到底指什么？《IT不再重要》与信息化失败率关系？《IT不再重要》的中国背景如何？IT战略价值是否会衰减？ERP项目失败的四个非技术性陷阱企业ERP系统该如何成功实施？成功的ERP策略应该关注什么？经验之谈：教你ERP系统维护十一招SCM与ERP 谁才是企业信息化的首选？ 许多IT分析师和从业者认为：企业资源计划（ERP）和客户关系管理（CRM），这类西方国家已经大量应用的信息系统也应是中国企业合理的投资优先。他们的逻辑是，企业只有在完成了ERP和CRM之类的系统建设后，才有能力投资建设BPM（业务流程管理）应用。这个逻辑得到了一个事实的支持：虽然BPM正在迅速成为企业必须拥有的应用，但是即使是在西方国家，也只有少数的公司接受了它。
但是，对于这种逻辑我有不同的观点。在利用IT创造竞争优势上，如果中国企业走同西方企业一样的道路，那么它注定总是一位追随者，并将长期地扮演追赶的角色。我认为，许多中国企业都应该仔细地考虑BPM，因为这种技术有潜力使他们超越发达国家的竞争对手。（相关文章：企业信息化：决胜工作流程管理）
首先，ERP和CRM等应用需要在金钱和时间上进行不菲的投资。但据顾能公司（Gartner）的调查：许多公司的实施情况表明，这些系统的收益和回报与当初的预期相差甚远。
其次,虽然ERP和CRM在某些区域上实现了流程自动化，但这种自动化对端到端的业务流程并没有顾及到。事实上，这些为内部和外部顾客服务的端到端业务流程是跨部门、跨应用的，ERP和CRM应用的部署对这些业务流程没有帮助。甚至,在某些情况下，由于流程综合化的挑战，它使业务流程自动化更困难。企业提升竞争力的真正挑战是端到端流程的自动化和推动流程聚焦，而不是离散功能的自动化和某一个功能聚焦的维护。（相关文章：业务流程管理是ERP的“灵魂”？）
第三，中国经济的规模决定了今后中国企业也将具有相适应的庞大规模。这意味着,业务流程的容量和复杂度将更高。处理这种情况的最好方法，那就是发展以BPM为驱动的流程聚焦。
第四，中国企业相对于西方国家有更庞大的劳工队伍。要管理庞大的劳工队伍，企业可以有两个选择：第一，投资在多层的监督和管理上；第二，通过BPM把业务流程自动化。实际上，流程一旦自动化了，就能监督劳工队伍的许多工作。效果很清楚：前者没有效率，引起延迟，同时不可升级；后者不但效率更高，还可以在今后有升级的余地。
第五，BPM应用的投资比ERP和CRM少很多，部署也可以按步进行。每一增加的流程都建立在早先的成功和经验的积累上。相反，ERP和CRM系统非但昂贵，而且企业必须充分地部署才能获取它们的价值。ERP和CRM是大肚量、饕餮用餐，您必须完全地实施才能确定您是否喜欢；BPM是小口品尝，对不喜欢的口味，您可以改变食物。（相关文章：让BPM与ERP系统更好的集成）
最后，ERP和CRM应用的本质在改变。这些应用越来越采取面向服务架构（SOA）模型，把重要的功能都作为服务供其他应用和业务流程使用。正因如此，企业可首先通过BPM把他们的业务流程自动化，然后在流程里面通过部署企业应用来加入所需的服务就更为合理。今后，一家企业须先建立流程自动化的基础和平台,然后才加进应用的功能。
我并非建议所有中国企业应该停止考虑部署ERP和CRM系统。相反，这些应用都有它们的地位，并且对某些企业来说它们可能是极其重要和需要优先考虑的。
我的建议是，中国企业不应该盲目跟随发达国家，把BPM投资贬低在最后。反而,他们应该考虑首先投资在BPM，或至少与ERP、CRM同步部署。通过利用BPM这一容易负担的技术把成千上万的业务流程自动化，这是中国企业利用IT投资去超越他们竞争对手的最好保证。来源：信息周刊

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但是，对于这种逻辑我有不同的观点。在利用IT创造竞争优势上，如果中国企业走同西方企业一样的道路，那么它注定总是一位追随者，并将长期地扮演追赶的角色。我认为，许多中国企业都应该仔细地考虑BPM，因为这种技术有潜力使他们超越发达国家的竞争对手。（相关文章：企业信息化：决胜工作流程管理）
首先，ERP和CRM等应用需要在金钱和时间上进行不菲的投资。但据顾能公司（Gartner）的调查：许多公司的实施情况表明，这些系统的收益和回报与当初的预期相差甚远。
其次,虽然ERP和CRM在某些区域上实现了流程自动化，但这种自动化对端到端的业务流程并没有顾及到。事实上，这些为内部和外部顾客服务的端到端业务流程是跨部门、跨应用的，ERP和CRM应用的部署对这些业务流程没有帮助。甚至,在某些情况下，由于流程综合化的挑战，它使业务流程自动化更困难。企业提升竞争力的真正挑战是端到端流程的自动化和推动流程聚焦，而不是离散功能的自动化和某一个功能聚焦的维护。（相关文章：业务流程管理是ERP的“灵魂”？）
第三，中国经济的规模决定了今后中国企业也将具有相适应的庞大规模。这意味着,业务流程的容量和复杂度将更高。处理这种情况的最好方法，那就是发展以BPM为驱动的流程聚焦。
第四，中国企业相对于西方国家有更庞大的劳工队伍。要管理庞大的劳工队伍，企业可以有两个选择：第一，投资在多层的监督和管理上；第二，通过BPM把业务流程自动化。实际上，流程一旦自动化了，就能监督劳工队伍的许多工作。效果很清楚：前者没有效率，引起延迟，同时不可升级；后者不但效率更高，还可以在今后有升级的余地。
第五，BPM应用的投资比ERP和CRM少很多，部署也可以按步进行。每一增加的流程都建立在早先的成功和经验的积累上。相反，ERP和CRM系统非但昂贵，而且企业必须充分地部署才能获取它们的价值。ERP和CRM是大肚量、饕餮用餐，您必须完全地实施才能确定您是否喜欢；BPM是小口品尝，对不喜欢的口味，您可以改变食物。（相关文章：让BPM与ERP系统更好的集成）
最后，ERP和CRM应用的本质在改变。这些应用越来越采取面向服务架构（SOA）模型，把重要的功能都作为服务供其他应用和业务流程使用。正因如此，企业可首先通过BPM把他们的业务流程自动化，然后在流程里面通过部署企业应用来加入所需的服务就更为合理。今后，一家企业须先建立流程自动化的基础和平台,然后才加进应用的功能。
我并非建议所有中国企业应该停止考虑部署ERP和CRM系统。相反，这些应用都有它们的地位，并且对某些企业来说它们可能是极其重要和需要优先考虑的。
我的建议是，中国企业不应该盲目跟随发达国家，把BPM投资贬低在最后。反而,他们应该考虑首先投资在BPM，或至少与ERP、CRM同步部署。通过利用BPM这一容易负担的技术把成千上万的业务流程自动化，这是中国企业利用IT投资去超越他们竞争对手的最好保证。来源：信息周刊

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但是，对于这种逻辑我有不同的观点。在利用IT创造竞争优势上，如果中国企业走同西方企业一样的道路，那么它注定总是一位追随者，并将长期地扮演追赶的角色。我认为，许多中国企业都应该仔细地考虑BPM，因为这种技术有潜力使他们超越发达国家的竞争对手。（相关文章：企业信息化：决胜工作流程管理）
首先，ERP和CRM等应用需要在金钱和时间上进行不菲的投资。但据顾能公司（Gartner）的调查：许多公司的实施情况表明，这些系统的收益和回报与当初的预期相差甚远。
其次,虽然ERP和CRM在某些区域上实现了流程自动化，但这种自动化对端到端的业务流程并没有顾及到。事实上，这些为内部和外部顾客服务的端到端业务流程是跨部门、跨应用的，ERP和CRM应用的部署对这些业务流程没有帮助。甚至,在某些情况下，由于流程综合化的挑战，它使业务流程自动化更困难。企业提升竞争力的真正挑战是端到端流程的自动化和推动流程聚焦，而不是离散功能的自动化和某一个功能聚焦的维护。（相关文章：业务流程管理是ERP的“灵魂”？）
第三，中国经济的规模决定了今后中国企业也将具有相适应的庞大规模。这意味着,业务流程的容量和复杂度将更高。处理这种情况的最好方法，那就是发展以BPM为驱动的流程聚焦。
第四，中国企业相对于西方国家有更庞大的劳工队伍。要管理庞大的劳工队伍，企业可以有两个选择：第一，投资在多层的监督和管理上；第二，通过BPM把业务流程自动化。实际上，流程一旦自动化了，就能监督劳工队伍的许多工作。效果很清楚：前者没有效率，引起延迟，同时不可升级；后者不但效率更高，还可以在今后有升级的余地。
第五，BPM应用的投资比ERP和CRM少很多，部署也可以按步进行。每一增加的流程都建立在早先的成功和经验的积累上。相反，ERP和CRM系统非但昂贵，而且企业必须充分地部署才能获取它们的价值。ERP和CRM是大肚量、饕餮用餐，您必须完全地实施才能确定您是否喜欢；BPM是小口品尝，对不喜欢的口味，您可以改变食物。（相关文章：让BPM与ERP系统更好的集成）
最后，ERP和CRM应用的本质在改变。这些应用越来越采取面向服务架构（SOA）模型，把重要的功能都作为服务供其他应用和业务流程使用。正因如此，企业可首先通过BPM把他们的业务流程自动化，然后在流程里面通过部署企业应用来加入所需的服务就更为合理。今后，一家企业须先建立流程自动化的基础和平台,然后才加进应用的功能。
我并非建议所有中国企业应该停止考虑部署ERP和CRM系统。相反，这些应用都有它们的地位，并且对某些企业来说它们可能是极其重要和需要优先考虑的。
我的建议是，中国企业不应该盲目跟随发达国家，把BPM投资贬低在最后。反而,他们应该考虑首先投资在BPM，或至少与ERP、CRM同步部署。通过利用BPM这一容易负担的技术把成千上万的业务流程自动化，这是中国企业利用IT投资去超越他们竞争对手的最好保证。来源：信息周刊

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