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中小企业销售部门如何定位、发挥营销价值?——资深品牌营销顾问——刘述文

发布网友 发布时间:2022-05-07 15:55

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热心网友 时间:2023-11-05 23:36

品牌营销,应当从企业内部开始
上午接到以前服务过的客户电话,向笔者咨询品牌与营销事宜,前段时间帮该企业做了系统品牌营销策划,方案得到了公司中高层一致认可,提交方案之后,同时笔者给该企业做了内部培训,以便把策划方案的核心思想输入内部员工。笔者始终认为,无论什么样的企业做营销、做品牌,首先应该是企业内部的营销,如果企业内部员工都不清楚公司的营销策划思想,就不可能做好外部市场营销。为什么这么说,因为企业的外部市场营销需要内部员工来操作,而在执行的过程中,企业所有的营销思想、营销价值、营销信心等信息需要内部员工传递给外部市场,如果内部员工都没有领会企业的营销思想,又怎么能做好市场营销呢?所有内部营销是第一步。
营销,不该发生的事
这几个月该公司的业绩蒸蒸日上,营业额较以前实现了40%的增长,可喜可贺。随着销量的增长,新问题出来了悄然而至,好几个销售员纷纷离职?究其原因,原来是该公司的领导及中高层员工过分干预销售人员的工作,本来下面的销售员在谈的客户,可是被中高层拦截,业绩被中高层占为己有,类似的例子接二连三的发生。由于销售员利益受损,无心工作,只好离职。
笔者为其支了三招:
第一、销售员的接洽的客户,中高层领导有义务帮助他们一达成业绩,而不可把销售业绩占为己有。
第二、明确销售部门的提成与奖励机制,一旦确立,任何人不得违背,更不能随意更改,领导要做好表率。
第三、 定位好销售部门职责,在完成销售业绩同时,实现品牌营销价值的传递,逐步铸就公司品牌。
从逻辑上说,如果销售部门没有权力决定价格、品种和销量的话,就没有理由、也没能力承担“销售收入”进而“销售利润”的责任,更不要说市场责任了。实际情况也是如此,销售部门的经理们失去了“销售利润”的约束和激励,奖金或绩效工资和销售收入挂钩。自然的倾向就是“降价促销”,通过扩大销量来提高销售收入或回款,销售部门实际成为“销量和回款中心”。
因此,销售部门很少有人会考虑一下稍微长远或本质一点的事情,如市场地位和竞争能力。往往满足于“产品销售”,满足于“下单、喝酒、对账、结款”。津津乐道的是销售了多少产品,实现了多少销售收入。在这种状态下,销售部门实际上充当的是“保护落后”的角色,阻隔了市场竞争压力向组织内部传递;导致企业能力和市场地位一起衰退,表现为销售数量和销售费用持续提高,而销售利润率却不断下降。
结果,事情就变得更复杂了。老板不得不亲自承担市场和利润责任,包括控制价格和费用的责任。老板希望尽可能减少价格损失,降低费用开支,维持利润空间;以更少的销量获取更大的销售收入。希望销售部门成为“销售收入中心”,实现“销售收入最大化”。这与全体销售经理人的价值取向不同,形成博弈关系。除老板外,没有人会说“价格低了或应该提价”;相反,都会把市场障碍归结为“价格高了”。老板控制价格及费用的结果,一定是“价格一路下滑、费用不断高攀”。并且,经理人员的眼睛不再关注市场,而是盯住老板手中的权力和企业内可分配价值。“老板营销”变成了“营销老板”,引发企业内部复杂的“*过程”。
还有一些老板,错把“价格”或“内部结算价”当作利益调节或激励的杠杆。殊不知,价格是争夺市场的策略手段,是销售经理人手中的武器。剥夺销售经理人的价格决定权,等于剥夺了他们的市场责任。
企业应该通过“销售授权”,以良好的销售机制,管理销售人员的营销业绩。销售人员是实行公司品牌交换的重要环节,除了销售产品,还要销售公司的品牌价值,通过企业的内部品牌营销培训,强化销售人员对公司的品牌认知,进而传递给外部顾客,以真正达到品牌营销的目的。否则,前功尽弃。

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品牌营销,应当从企业内部开始
上午接到以前服务过的客户电话,向笔者咨询品牌与营销事宜,前段时间帮该企业做了系统品牌营销策划,方案得到了公司中高层一致认可,提交方案之后,同时笔者给该企业做了内部培训,以便把策划方案的核心思想输入内部员工。笔者始终认为,无论什么样的企业做营销、做品牌,首先应该是企业内部的营销,如果企业内部员工都不清楚公司的营销策划思想,就不可能做好外部市场营销。为什么这么说,因为企业的外部市场营销需要内部员工来操作,而在执行的过程中,企业所有的营销思想、营销价值、营销信心等信息需要内部员工传递给外部市场,如果内部员工都没有领会企业的营销思想,又怎么能做好市场营销呢?所有内部营销是第一步。
营销,不该发生的事
这几个月该公司的业绩蒸蒸日上,营业额较以前实现了40%的增长,可喜可贺。随着销量的增长,新问题出来了悄然而至,好几个销售员纷纷离职?究其原因,原来是该公司的领导及中高层员工过分干预销售人员的工作,本来下面的销售员在谈的客户,可是被中高层拦截,业绩被中高层占为己有,类似的例子接二连三的发生。由于销售员利益受损,无心工作,只好离职。
笔者为其支了三招:
第一、销售员的接洽的客户,中高层领导有义务帮助他们一达成业绩,而不可把销售业绩占为己有。
第二、明确销售部门的提成与奖励机制,一旦确立,任何人不得违背,更不能随意更改,领导要做好表率。
第三、 定位好销售部门职责,在完成销售业绩同时,实现品牌营销价值的传递,逐步铸就公司品牌。
从逻辑上说,如果销售部门没有权力决定价格、品种和销量的话,就没有理由、也没能力承担“销售收入”进而“销售利润”的责任,更不要说市场责任了。实际情况也是如此,销售部门的经理们失去了“销售利润”的约束和激励,奖金或绩效工资和销售收入挂钩。自然的倾向就是“降价促销”,通过扩大销量来提高销售收入或回款,销售部门实际成为“销量和回款中心”。
因此,销售部门很少有人会考虑一下稍微长远或本质一点的事情,如市场地位和竞争能力。往往满足于“产品销售”,满足于“下单、喝酒、对账、结款”。津津乐道的是销售了多少产品,实现了多少销售收入。在这种状态下,销售部门实际上充当的是“保护落后”的角色,阻隔了市场竞争压力向组织内部传递;导致企业能力和市场地位一起衰退,表现为销售数量和销售费用持续提高,而销售利润率却不断下降。
结果,事情就变得更复杂了。老板不得不亲自承担市场和利润责任,包括控制价格和费用的责任。老板希望尽可能减少价格损失,降低费用开支,维持利润空间;以更少的销量获取更大的销售收入。希望销售部门成为“销售收入中心”,实现“销售收入最大化”。这与全体销售经理人的价值取向不同,形成博弈关系。除老板外,没有人会说“价格低了或应该提价”;相反,都会把市场障碍归结为“价格高了”。老板控制价格及费用的结果,一定是“价格一路下滑、费用不断高攀”。并且,经理人员的眼睛不再关注市场,而是盯住老板手中的权力和企业内可分配价值。“老板营销”变成了“营销老板”,引发企业内部复杂的“*过程”。
还有一些老板,错把“价格”或“内部结算价”当作利益调节或激励的杠杆。殊不知,价格是争夺市场的策略手段,是销售经理人手中的武器。剥夺销售经理人的价格决定权,等于剥夺了他们的市场责任。
企业应该通过“销售授权”,以良好的销售机制,管理销售人员的营销业绩。销售人员是实行公司品牌交换的重要环节,除了销售产品,还要销售公司的品牌价值,通过企业的内部品牌营销培训,强化销售人员对公司的品牌认知,进而传递给外部顾客,以真正达到品牌营销的目的。否则,前功尽弃。

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品牌营销,应当从企业内部开始
上午接到以前服务过的客户电话,向笔者咨询品牌与营销事宜,前段时间帮该企业做了系统品牌营销策划,方案得到了公司中高层一致认可,提交方案之后,同时笔者给该企业做了内部培训,以便把策划方案的核心思想输入内部员工。笔者始终认为,无论什么样的企业做营销、做品牌,首先应该是企业内部的营销,如果企业内部员工都不清楚公司的营销策划思想,就不可能做好外部市场营销。为什么这么说,因为企业的外部市场营销需要内部员工来操作,而在执行的过程中,企业所有的营销思想、营销价值、营销信心等信息需要内部员工传递给外部市场,如果内部员工都没有领会企业的营销思想,又怎么能做好市场营销呢?所有内部营销是第一步。
营销,不该发生的事
这几个月该公司的业绩蒸蒸日上,营业额较以前实现了40%的增长,可喜可贺。随着销量的增长,新问题出来了悄然而至,好几个销售员纷纷离职?究其原因,原来是该公司的领导及中高层员工过分干预销售人员的工作,本来下面的销售员在谈的客户,可是被中高层拦截,业绩被中高层占为己有,类似的例子接二连三的发生。由于销售员利益受损,无心工作,只好离职。
笔者为其支了三招:
第一、销售员的接洽的客户,中高层领导有义务帮助他们一达成业绩,而不可把销售业绩占为己有。
第二、明确销售部门的提成与奖励机制,一旦确立,任何人不得违背,更不能随意更改,领导要做好表率。
第三、 定位好销售部门职责,在完成销售业绩同时,实现品牌营销价值的传递,逐步铸就公司品牌。
从逻辑上说,如果销售部门没有权力决定价格、品种和销量的话,就没有理由、也没能力承担“销售收入”进而“销售利润”的责任,更不要说市场责任了。实际情况也是如此,销售部门的经理们失去了“销售利润”的约束和激励,奖金或绩效工资和销售收入挂钩。自然的倾向就是“降价促销”,通过扩大销量来提高销售收入或回款,销售部门实际成为“销量和回款中心”。
因此,销售部门很少有人会考虑一下稍微长远或本质一点的事情,如市场地位和竞争能力。往往满足于“产品销售”,满足于“下单、喝酒、对账、结款”。津津乐道的是销售了多少产品,实现了多少销售收入。在这种状态下,销售部门实际上充当的是“保护落后”的角色,阻隔了市场竞争压力向组织内部传递;导致企业能力和市场地位一起衰退,表现为销售数量和销售费用持续提高,而销售利润率却不断下降。
结果,事情就变得更复杂了。老板不得不亲自承担市场和利润责任,包括控制价格和费用的责任。老板希望尽可能减少价格损失,降低费用开支,维持利润空间;以更少的销量获取更大的销售收入。希望销售部门成为“销售收入中心”,实现“销售收入最大化”。这与全体销售经理人的价值取向不同,形成博弈关系。除老板外,没有人会说“价格低了或应该提价”;相反,都会把市场障碍归结为“价格高了”。老板控制价格及费用的结果,一定是“价格一路下滑、费用不断高攀”。并且,经理人员的眼睛不再关注市场,而是盯住老板手中的权力和企业内可分配价值。“老板营销”变成了“营销老板”,引发企业内部复杂的“*过程”。
还有一些老板,错把“价格”或“内部结算价”当作利益调节或激励的杠杆。殊不知,价格是争夺市场的策略手段,是销售经理人手中的武器。剥夺销售经理人的价格决定权,等于剥夺了他们的市场责任。
企业应该通过“销售授权”,以良好的销售机制,管理销售人员的营销业绩。销售人员是实行公司品牌交换的重要环节,除了销售产品,还要销售公司的品牌价值,通过企业的内部品牌营销培训,强化销售人员对公司的品牌认知,进而传递给外部顾客,以真正达到品牌营销的目的。否则,前功尽弃。

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上午接到以前服务过的客户电话,向笔者咨询品牌与营销事宜,前段时间帮该企业做了系统品牌营销策划,方案得到了公司中高层一致认可,提交方案之后,同时笔者给该企业做了内部培训,以便把策划方案的核心思想输入内部员工。笔者始终认为,无论什么样的企业做营销、做品牌,首先应该是企业内部的营销,如果企业内部员工都不清楚公司的营销策划思想,就不可能做好外部市场营销。为什么这么说,因为企业的外部市场营销需要内部员工来操作,而在执行的过程中,企业所有的营销思想、营销价值、营销信心等信息需要内部员工传递给外部市场,如果内部员工都没有领会企业的营销思想,又怎么能做好市场营销呢?所有内部营销是第一步。
营销,不该发生的事
这几个月该公司的业绩蒸蒸日上,营业额较以前实现了40%的增长,可喜可贺。随着销量的增长,新问题出来了悄然而至,好几个销售员纷纷离职?究其原因,原来是该公司的领导及中高层员工过分干预销售人员的工作,本来下面的销售员在谈的客户,可是被中高层拦截,业绩被中高层占为己有,类似的例子接二连三的发生。由于销售员利益受损,无心工作,只好离职。
笔者为其支了三招:
第一、销售员的接洽的客户,中高层领导有义务帮助他们一达成业绩,而不可把销售业绩占为己有。
第二、明确销售部门的提成与奖励机制,一旦确立,任何人不得违背,更不能随意更改,领导要做好表率。
第三、 定位好销售部门职责,在完成销售业绩同时,实现品牌营销价值的传递,逐步铸就公司品牌。
从逻辑上说,如果销售部门没有权力决定价格、品种和销量的话,就没有理由、也没能力承担“销售收入”进而“销售利润”的责任,更不要说市场责任了。实际情况也是如此,销售部门的经理们失去了“销售利润”的约束和激励,奖金或绩效工资和销售收入挂钩。自然的倾向就是“降价促销”,通过扩大销量来提高销售收入或回款,销售部门实际成为“销量和回款中心”。
因此,销售部门很少有人会考虑一下稍微长远或本质一点的事情,如市场地位和竞争能力。往往满足于“产品销售”,满足于“下单、喝酒、对账、结款”。津津乐道的是销售了多少产品,实现了多少销售收入。在这种状态下,销售部门实际上充当的是“保护落后”的角色,阻隔了市场竞争压力向组织内部传递;导致企业能力和市场地位一起衰退,表现为销售数量和销售费用持续提高,而销售利润率却不断下降。
结果,事情就变得更复杂了。老板不得不亲自承担市场和利润责任,包括控制价格和费用的责任。老板希望尽可能减少价格损失,降低费用开支,维持利润空间;以更少的销量获取更大的销售收入。希望销售部门成为“销售收入中心”,实现“销售收入最大化”。这与全体销售经理人的价值取向不同,形成博弈关系。除老板外,没有人会说“价格低了或应该提价”;相反,都会把市场障碍归结为“价格高了”。老板控制价格及费用的结果,一定是“价格一路下滑、费用不断高攀”。并且,经理人员的眼睛不再关注市场,而是盯住老板手中的权力和企业内可分配价值。“老板营销”变成了“营销老板”,引发企业内部复杂的“*过程”。
还有一些老板,错把“价格”或“内部结算价”当作利益调节或激励的杠杆。殊不知,价格是争夺市场的策略手段,是销售经理人手中的武器。剥夺销售经理人的价格决定权,等于剥夺了他们的市场责任。
企业应该通过“销售授权”,以良好的销售机制,管理销售人员的营销业绩。销售人员是实行公司品牌交换的重要环节,除了销售产品,还要销售公司的品牌价值,通过企业的内部品牌营销培训,强化销售人员对公司的品牌认知,进而传递给外部顾客,以真正达到品牌营销的目的。否则,前功尽弃。

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上午接到以前服务过的客户电话,向笔者咨询品牌与营销事宜,前段时间帮该企业做了系统品牌营销策划,方案得到了公司中高层一致认可,提交方案之后,同时笔者给该企业做了内部培训,以便把策划方案的核心思想输入内部员工。笔者始终认为,无论什么样的企业做营销、做品牌,首先应该是企业内部的营销,如果企业内部员工都不清楚公司的营销策划思想,就不可能做好外部市场营销。为什么这么说,因为企业的外部市场营销需要内部员工来操作,而在执行的过程中,企业所有的营销思想、营销价值、营销信心等信息需要内部员工传递给外部市场,如果内部员工都没有领会企业的营销思想,又怎么能做好市场营销呢?所有内部营销是第一步。
营销,不该发生的事
这几个月该公司的业绩蒸蒸日上,营业额较以前实现了40%的增长,可喜可贺。随着销量的增长,新问题出来了悄然而至,好几个销售员纷纷离职?究其原因,原来是该公司的领导及中高层员工过分干预销售人员的工作,本来下面的销售员在谈的客户,可是被中高层拦截,业绩被中高层占为己有,类似的例子接二连三的发生。由于销售员利益受损,无心工作,只好离职。
笔者为其支了三招:
第一、销售员的接洽的客户,中高层领导有义务帮助他们一达成业绩,而不可把销售业绩占为己有。
第二、明确销售部门的提成与奖励机制,一旦确立,任何人不得违背,更不能随意更改,领导要做好表率。
第三、 定位好销售部门职责,在完成销售业绩同时,实现品牌营销价值的传递,逐步铸就公司品牌。
从逻辑上说,如果销售部门没有权力决定价格、品种和销量的话,就没有理由、也没能力承担“销售收入”进而“销售利润”的责任,更不要说市场责任了。实际情况也是如此,销售部门的经理们失去了“销售利润”的约束和激励,奖金或绩效工资和销售收入挂钩。自然的倾向就是“降价促销”,通过扩大销量来提高销售收入或回款,销售部门实际成为“销量和回款中心”。
因此,销售部门很少有人会考虑一下稍微长远或本质一点的事情,如市场地位和竞争能力。往往满足于“产品销售”,满足于“下单、喝酒、对账、结款”。津津乐道的是销售了多少产品,实现了多少销售收入。在这种状态下,销售部门实际上充当的是“保护落后”的角色,阻隔了市场竞争压力向组织内部传递;导致企业能力和市场地位一起衰退,表现为销售数量和销售费用持续提高,而销售利润率却不断下降。
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还有一些老板,错把“价格”或“内部结算价”当作利益调节或激励的杠杆。殊不知,价格是争夺市场的策略手段,是销售经理人手中的武器。剥夺销售经理人的价格决定权,等于剥夺了他们的市场责任。
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品牌营销,应当从企业内部开始
上午接到以前服务过的客户电话,向笔者咨询品牌与营销事宜,前段时间帮该企业做了系统品牌营销策划,方案得到了公司中高层一致认可,提交方案之后,同时笔者给该企业做了内部培训,以便把策划方案的核心思想输入内部员工。笔者始终认为,无论什么样的企业做营销、做品牌,首先应该是企业内部的营销,如果企业内部员工都不清楚公司的营销策划思想,就不可能做好外部市场营销。为什么这么说,因为企业的外部市场营销需要内部员工来操作,而在执行的过程中,企业所有的营销思想、营销价值、营销信心等信息需要内部员工传递给外部市场,如果内部员工都没有领会企业的营销思想,又怎么能做好市场营销呢?所有内部营销是第一步。
营销,不该发生的事
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第三、 定位好销售部门职责,在完成销售业绩同时,实现品牌营销价值的传递,逐步铸就公司品牌。
从逻辑上说,如果销售部门没有权力决定价格、品种和销量的话,就没有理由、也没能力承担“销售收入”进而“销售利润”的责任,更不要说市场责任了。实际情况也是如此,销售部门的经理们失去了“销售利润”的约束和激励,奖金或绩效工资和销售收入挂钩。自然的倾向就是“降价促销”,通过扩大销量来提高销售收入或回款,销售部门实际成为“销量和回款中心”。
因此,销售部门很少有人会考虑一下稍微长远或本质一点的事情,如市场地位和竞争能力。往往满足于“产品销售”,满足于“下单、喝酒、对账、结款”。津津乐道的是销售了多少产品,实现了多少销售收入。在这种状态下,销售部门实际上充当的是“保护落后”的角色,阻隔了市场竞争压力向组织内部传递;导致企业能力和市场地位一起衰退,表现为销售数量和销售费用持续提高,而销售利润率却不断下降。
结果,事情就变得更复杂了。老板不得不亲自承担市场和利润责任,包括控制价格和费用的责任。老板希望尽可能减少价格损失,降低费用开支,维持利润空间;以更少的销量获取更大的销售收入。希望销售部门成为“销售收入中心”,实现“销售收入最大化”。这与全体销售经理人的价值取向不同,形成博弈关系。除老板外,没有人会说“价格低了或应该提价”;相反,都会把市场障碍归结为“价格高了”。老板控制价格及费用的结果,一定是“价格一路下滑、费用不断高攀”。并且,经理人员的眼睛不再关注市场,而是盯住老板手中的权力和企业内可分配价值。“老板营销”变成了“营销老板”,引发企业内部复杂的“*过程”。
还有一些老板,错把“价格”或“内部结算价”当作利益调节或激励的杠杆。殊不知,价格是争夺市场的策略手段,是销售经理人手中的武器。剥夺销售经理人的价格决定权,等于剥夺了他们的市场责任。
企业应该通过“销售授权”,以良好的销售机制,管理销售人员的营销业绩。销售人员是实行公司品牌交换的重要环节,除了销售产品,还要销售公司的品牌价值,通过企业的内部品牌营销培训,强化销售人员对公司的品牌认知,进而传递给外部顾客,以真正达到品牌营销的目的。否则,前功尽弃。
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